Vincent Le Guennou investit l’Afrique avec Emerging Capital Partners

le 16/02/2012 L'AGEFI Hebdo

Le fonds de « private equity » d’origine américaine est un pionnier dans l’accompagnement de la croissance sur le continent africain.

Photo: Pierre Chiquelin

Du plaisir à accompagner la croissance en Afrique » : Vincent Le Guennou est entouré de passionnés par un métier qui les ramène aussi parfois vers leurs racines. Après de brillantes études à Dauphine, HEC puis Harvard, et diverses expériences, notamment à la direction financière de la Compagnie Ivoirienne d’Electricité (voir son parcours), ce Camerounais d’origine élu parmi les 100 Africains les plus influents par New African en 2011 rejoint en 2000 l’équipe Afrique de la société de gestion américaine Emerging Markets Partnership, fondée par des anciens de la Banque Mondiale. En 2001, il quitte donc Washington pour ouvrir un bureau à Abidjan, qui sera « doublé » à Tunis à partir de 2005. Cette année-là est aussi celle de la séparation d’avec la maison mère, qui avait lancé un premier fonds de 407 millions de dollars pour accompagner en minoritaire de grands opérateurs dans le cadre de privatisations ou de retournements, comme pour Orascom Telecom en Algérie en 2002.

Approche majoritaire...

Vincent Le Guennou participe donc au spin-out avec Tom Gibian, Hurley Doddy et Carolyn Campbell pour créer Emerging Capital Partners (ECP). Et lancer un autre fonds, avant de racheter en 2006 l’activité africaine d’Axa Framlington dirigée à Douala (Cameroun) par Ferdinand Ngon. Aujourd’hui, l’équipe de 41 professionnels codirigés par Hurley Doddy (à Washington) et Vincent Le Guennou (à Paris) compte près de 1,8 milliard de dollars sous gestion, ce qui en fait le plus important gérant de private equity sur le continent africain, avec sept bureaux locaux*... « Notre approche a évolué dès le deuxième fonds : nous avons souhaité nous impliquer plus dans les entreprises, devenant souvent majoritaires à partir de 2007 », précise Vincent Le Guennou.

Cette volonté de maîtriser les risques amène régulièrement le fonds à détacher certains managers dans les entreprises pour leur faire partager leur expérience, comme Ferdinand Ngon, devenu directeur adjoint (salarié à temps partiel) au sein du groupe Orabank. « Sans jamais bien sûr intervenir sur des dossiers de crédit qui pourraient toucher d’autres participations du fonds », prévient l’intéressé. « L’actionnaire doit faire attention à ne pas se substituer au décisionnaire », confirme la responsable juridique Aurélie Pujo (basée à Tunis). « Et bien définir la délégation de pouvoir avec le conseil d’administration, ajoute Nayel Georges Vidal, directeur du bureau de Tunis, lui-même un moment directeur de Générale Assurance Méditerranéenne (Algérie). Sachant que nous ne trouvons pas toujours les managers disponibles face à nos besoins. »

Cette implication dans les 25 sociétés en portefeuille demande une grande coordination. Avec chaque lundi une conférence téléphonique pour planifier les emplois du temps et voyages de chacun. Avant un comité exécutif, puis un point général sur tous les dossiers d’investissement (le comité d’investissement se réunit ensuite pour prendre les décisions). « Cet échange de vues est riche, permet de poser les bonnes questions et de stopper un dossier qui ne correspondrait pas à la stratégie, développe le chief investment officer Andrew Brown. Nous intervenons sur de petits marchés, dont nous sommes géographiquement proches pour saisir les opportunités et suivre les participations au jour le jour. Mais cela nécessite d’organiser l’information sans perte de temps. »

Une organisation qui différencie ECP de ses concurrents, sachant que la demande en capital reste plus forte que l’offre : « Avec moins de concurrence à l’entrée, mais aussi la nécessité d’anticiper la liquidité », poursuit Ferdinand Ngon, évoquant quelques sorties réussies comme Celtel, Charaf, MTN, SIPH ou Ecobank. Certains marchés étant trop petits pour des « tickets » de 40 à 70 millions (hors co-investissements), le fonds adopte souvent une logique régionale, comme pour Continental Re autour du Nigeria. « Les entreprises africaines se distinguent encore par la recherche de confidentialité et leur moindre capacité à gérer des enchères, explique Andrew Brown. D’où nos fréquents ‘deals propriétaires’, même si des banques d’affaires se sont développées ces dernières années. »

... et responsable

Avec des taux de croissance nationaux régulièrement au-dessus de 7 %, l’analyse macroéconomique est primordiale pour investir dans les services (énergies/ressources, logistique/infrastructures, finances, télécoms...), les industries (pharmacie, agroalimentaire...) et bientôt la consommation (distribution, restauration, médias...). Mais les professionnels d’ECP sont souvent obligés de réaliser eux-mêmes les études de marché, comme pour cet opérateur de téléphonie mobile au Congo qui mesurait auparavant ses ventes par comparaison à la baisse de consommation de Coca-Cola. Aucun pays n’est exclu d’office, « mais nous devons être très attentifs aux balances des paiements et problèmes de change, relève William Nkontchou. Les investissements se font essentiellement en fonds propres parce que les financements bancaires sont peu disponibles et les taux d’intérêt coûteux en devises locales. Sauf si on peut emprunter et rembourser grâce à du chiffre d’affaires en dollars. » « En même temps, il faut aussi prendre en compte les sujets de trésorerie, car nous avons peu de possibilités de placements », ajoute Ferdinand Ngon, en évoquant ces banques qui refusent même des dépôts.

« En dehors des services publics et des périodes d’instabilité, les dossiers ne sont pas plus politisés qu’ailleurs, estime Vincent Le Guennou, à la veille de rencontrer le président de Djibouti à propos d’une société dans l’exploitation du sel. En revanche, nous tenons à avoir une approche ‘durable’. » Quand en 2006, PAI reprend à Bouygues la Saur sans les actifs africains, le gérant n’hésite pas à reprendre ces sociétés distribution d’eau liées à la CIE qu’il connaît bien. Aux côtés de Bouygues et d’investisseurs privés africains, il associe les 6.000 salariés du groupe Finagestion via un fonds commun de placement avec abondement.

« Au-delà des fonds de pension, ‘family offices’ et fonds souverain du Golfe, près de la moitié de nos investisseurs sont des agences de développement (CDC Group, l’institution de développement britannique, AfDB, BEI, Proparco, IFC, Opic...), qui s’assurent de notre approche ‘responsable’ », confie Mariam Djibo, vice-présidente du bureau d’Abidjan, également chargée du suivi ESG (environnement, social, gouvernance). Mutuelles, cellules de formation à la gestion du « budget personnel et familial » des salariés, fonds de solidarité pour les retraités, etc. Les initiatives sur le volet « social » ne manquent pas. Idem pour les critères « environnement », « en anticipant les coûts dans une vraie logique de maîtrise des risques », et « gouvernance », « dans des entreprises familiales où il y a souvent tout à faire ». Avec quel horizon ? « Forcément long terme, car nous ciblons une sortie auprès d’un opérateur stratégique régional ou international qui aura également ces préoccupations pour l’avenir », conclut Andrew Brown. Un argumentaire solide avant la levée du fonds Africa Fund IV, fin 2012, qui devrait convaincre de nouveaux institutionnels...

* Abidjan (Côte d’Ivoire), Tunis (Tunisie), Douala (Cameroun), Casablanca (Maroc), Lagos (Nigeria), Johannesburg (Afrique du Sud), Nairobi (Kenya).

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