Société Générale, un pôle au service de la rentabilité

le 10/10/2013 L'AGEFI Hebdo

Les activités de « Banque de grande clientèle et solutions investisseurs » du groupe voient loin.

Frédéric Oudéa. Photo: Hamilton/REA

Allègement de sa participation dans Amundi, le gérant d’actifs dont il détient 25 % aux côtés de Crédit Agricole ; prise de contrôle du courtier Newedge que les deux mêmes partenaires détiennent à 50/50 ; vente de Lyxor Asset Management jusque-là logé dans sa banque de financement et d’investissement (BFI) : à peine né, le nouveau pôle « Banque de grande clientèle et solutions investisseurs » de Société Générale est l’objet de conjectures, parfois non fondées, ou au contraire liées à des échéances : les accords commerciaux au sein d’Amundi début 2014.

« En prolongement de sa transformation, le groupe a décidé de se concentrer sur trois piliers d’excellence afin d’améliorer son efficacité commerciale et opérationnelle, en renforçant les synergies entre les métiers et en simplifiant les modes de fonctionnement interne », explique Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale. Ainsi, depuis le 2 septembre, Global Banking & Investor Solutions (GBIS), dirigé par Didier Valet, rassemble les métiers de BFI (SG CIB), banque privée, gestion d’actifs et titres (ex-GIMS) ; tandis qu’un autre nouveau pôle de « banque et services financiers internationaux » a pris place aux côtés de la banque de détail en France. Cette organisation « se traduit par un objectif chiffré : un RoE (retour sur capital, NDLR) de 10 %, un niveau respectable », selon Frédéric Oudéa. En d’autres termes, une rentabilité sur actif net tangible de 12 %. Mais « la réflexion stratégique et budgétaire doit se poursuivre dans les six prochains mois afin d’affiner ce qui relève, d’une part, de l’adaptation des métiers résilients en France et, d’autre part, de la contribution des activités de croissance maintenant réparties dans les deux nouveaux pôles », ajoute le PDG.

Un plan global au printemps

Le groupe doit présenter un nouveau plan stratégique au printemps 2014. GBIS en prendra sa part, avec des activités peu gourmandes en fonds propres et en liquidité, voire porteuses de dépôts, et une BFI qui dégagerait un RoE de 13 % à 15 % (lire l’entretien page 22). En tant que tel, le pôle participe déjà à la réduction de coûts annoncée en mars par le groupe, à hauteur de 300 millions d’euros, soit un tiers du total. Il a transféré une centaine de salariés des back-offices des salles de marché au sein de la société Accenture Post-Trade Processing et aussi externalisé les investissements nécessaires au lancement l’an prochain de la plate-forme unique de règlement-livraison en zone euro, Target 2 Securities. En outre, parmi 550 suppressions de postes dans le groupe au deuxième trimestre, 150 ont touché ses collaborateurs, dans le cadre de la réorganisation de la tête des filières. Enfin, le rapprochement des fonctions centrales (direction, finance, systèmes d’information, ressources humaines, risques…) de SG CIB et GIMS simplifie le fonctionnement interne, et celui des équipes opérationnelles une rationalisation du parc immobilier. Ce qui n’empêche pas la poursuite de deux grands projets dans ce domaine : l’installation des salariés du front-office, back-office et des fonctions associées comme les risques entre fin 2013 et fin 2014 dans l’immeuble Basalte et ses 3.000 positions de salle de marché, et la construction de nouveaux locaux au Val de Fontenay, prévus pour 5.500 collaborateurs (L’Agefi Hebdo du 9 mai 2013).

Ce ne sont toutefois pas les seuls motifs de création du pôle. « Après la vente de notre branche de gestion américaine TCW à Carlyle en février, GIMS était devenu trop petit pour rester indépendant », relève un membre de la direction. De plus, les activités de SG CIB et de GIMS sont confrontées à des défis communs : une pression forte sur leur compétitivité, des revenus marqués par la faiblesse des taux, des changements réglementaires multiples et une industrialisation croissante, alors qu’elles doivent atteindre une taille critique pour faire face à la concurrence. Enfin, « la création du nouveau pôle permettra davantage de synergies, notamment entre les activités de BFI et de banque privée dans le partage de la clientèle », rappelle Frédéric Oudéa. Et une source syndicale d’avancer à son tour des arguments de « synergies entre activités complémentaires » qui s’adressent à des « clients sophistiqués » : de la BFI (11.000 salariés dans le monde) à la banque privée (2.500 collaborateurs dans 16 pays), « de véritables partenaires » qui ont pu « développer des expertises pointues dans leurs domaines » telles que les solutions d’ingénierie financière et patrimoniale internationales, une expertise mondiale en matière de produits structurés (lire l’encadré page 22), un accès aux marchés des capitaux, etc.

Ainsi, sous le vocable « banque de grande clientèle », déjà utilisé par Natixis (groupe BPCE, L’Agefi Hebdo du 27 septembre 2012), on retrouve SG CIB. Si le modèle a évolué, il doit toujours « porter une partie du développement du groupe dont l’objectif est de gagner des parts de marché », insiste Frédéric Oudéa. Dans son dernier document de référence, Société Générale souligne ainsi avoir atteint, sur le total de revenus d’un panel de quinze banques (JPMorgan, Nomura, Deutsche Bank, UBS, Barclays Capital, BNP Paribas, etc.), une part de 3,7 % (hors éléments non récurrents) à fin septembre 2012, contre 2,8 % en 2007.

En son sein, Lyxor Asset Management (L’Agefi Hebdo 27 juin) « constitue un actif stratégique pour Société Générale, certifie Frédéric Oudéa, et nous entendons développer ses activités de produits indiciels et structurés ». En comparaison, la valeur ajoutée de la gestion d’Amundi est moindre. Pour ses réseaux, confrontés à deux enjeux de taille entre la concurrence du digital et la demande d’épargne adaptée, la relation commerciale et industrielle du groupe avec Amundi est bien sûr nécessaire, mais ne préjuge pas de l’importance du lien capitalistique.

Evolution des partenariats

Or du côté de Crédit Agricole, reprendre davantage encore la main sur Amundi, premier gérant français, avec 746 milliards d'euros d'encours au 30 juin dernier, serait certainement vu d’un bon œil dès lors que le groupe n’aurait pas à sortir de cash. De même qu’une sortie de Newedge, qui a annoncé en décembre 2012 la scission de ses activités d'exécution pure et de compensation, puisque la banque verte a déjà cédé ses deux autres courtiers, Kepler et CLSA. Ainsi, un échange de participations pourrait arranger les deux parties. A condition que ces dernières s’entendent sur la valorisation de leurs actifs communs. Plusieurs sources ont estimé que 25 % d’Amundi valaient bien plus que 50 % de Newedge. De fait, ce dernier a dû lancer un plan, fin 2012, pour pallier l’effet des taux bas et des volumes insuffisants… D’où l’option d’un allègement de la participation de Société Générale dans Amundi que certains évaluent à 10 points au maximum. Toutefois, aucune des parties ne souhaite faire de commentaire.

Reste que Newedge peut s’intégrer dans une chaîne de services post-trade pour lesquels le groupe de La Défense a un véritable savoir-faire : « Les clients investisseurs de la salle des marchés de SG CIB ont besoin de services de règlement-livraison, compensation, conservation, administration de fonds que SGSS (Société Générale Securities Services, NDLR) est en mesure de leur proposer, explique une source syndicale. D'ores et déjà, les équipes de SG CIB et de GIMS ont des clients en commun : par exemple, 70 % de ceux de SGSS sont aussi suivis par SG CIB. » Le PDG du groupe développera sans doute sa pensée lors de la présentation de son plan stratégique, mais ne dit pas autre chose à ce stade : « Le développement des activités liées à la chaîne de compensation est toujours à un stade embryonnaire en Europe avec un certain nombre d’incertitudes, notamment réglementaires, remarque-t-il. Nous devrions assister à des développements sur ce marché et nous nous tenons prêts à en tirer profit. »

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