Un homme, une équipe

Olivier Millet accompagne durablement les PME chez Eurazeo

le 05/07/2012 L'AGEFI Hebdo

En sept ans, l'ex-Ofi PE est devenue un actionnaire exemplaire pour les entreprises en phase de transformation qui veulent devenir plus responsables.

Olivier Millet accompagne durablement les PME chez Eurazeo

Atypique et durable. Olivier Millet a créé la société d’investissement Ofi PE Capital en 2005, avec cette volonté de se démarquer. Depuis un an et son rachat par Eurazeo, l’aventure suit son cours, prolongeant « dans la continuité » la quatrième « vie » professionnelle de ce financier entreprenant. Un mémoire de fin d’études sur la création d’entreprise et les pionniers du private equity l’avaient convaincu dès 1986 de fonder la lettre Capital Finance (reprise ensuite par Le Nouvel Economiste), où il inventa même le terme français de « capital-investissement ». Ensuite, passage instructif chez 3i, « la meilleure école du capital-développement », notamment auprès de Pascal Lebard et Christophe Karvelis (aujourd’hui membres de son conseil de surveillance), puis Barclays PE où il participa à différents succès de LBO (leveraged buy-out) : Benedicta, La Croissanterie, Albingia, etc.

Accompagner le changement

Mi-2005, il prend ses distances, « notamment parce que les ‘leviers’ purement financiers n’avaient plus de connexion avec la réelle création de valeur ». Il veut repartir de zéro, via un fonds dédié aux opérations secondaires sur des PME à qui il souhaite donner du temps. Une rencontre avec Ofi AM débouche sur un reformatage de la structure Ofi PE Capital et du véhicule coté (détenu par la Macif). Deux années durant, Olivier Millet bâtit une nouvelle équipe (de douze personnes) et organise une « re-cotation », en juillet 2007, avec augmentation de capital. Malgré une aventure boursière rendue difficile par la conjoncture, Eurazeo reconnaît en 2011 le travail de l’équipe et formule, au vu d’une cession partielle réussie dans IMV, une offre autour de 150 millions d’euros, bien au-dessus du cours.

Un an après l’intégration, la stratégie n’a pas changé : « Accompagner en majoritaire des PME ayant déjà connu une première étape de structuration dans une transformation de leur taille (en ETI, NDLR) tout en améliorant leur approche socialement responsable, explique Olivier Millet. Cela passe par de la croissance organique mais aussi par des acquisitions en Europe, ou aux Etats-Unis et en Asie (comme pour FDS, Mors Smitt, IMV, Dessange, NDLR). Des évolutions qui prennent du temps. » Souvent plus de cinq ou six ans, ce qui n’est pas possible dans un fonds classique de dix ans (périodes d’investissement et de désinvestissement incluses). Cet accompagnement passe par du financement - Eurazeo prévoit de porter de 210 à 400 millions d’euros la part de ses actifs dans les PME -, mais aussi par beaucoup d’échanges. Si Olivier Millet consacre du temps à l’animation de l’équipe, à l’étude de nouveaux dossiers et aux relations avec l’actionnaire, celles avec les filiales (et non « participations » !) remplissent bien globalement la moitié de l'agenda...

Sachant que l’équipe conserve un fonctionnement particulier: totalement intégré entre les « investisseurs » (6) et les cadres « corporate » (5). Les premiers suivent le business model, la croissance opérationnelle et le financement de chacune des filiales, au moins de manière hebdomadaire, « avec en moyenne à peine plus d’une participation chacun et en pratique plutôt trois pour chacun des trios composés sur chaque investissement, indique Erwann Le Ligné. Sachant que faire grossir une entreprise au niveau international demande des efforts de coordination supplémentaires sur le bilan, le management, l’organisation de la société, les ‘boards’, etc. » Et que chaque nouvelle croissance externe s’accompagne d’un nouveau « plongeon » à temps plein aux côtés des dirigeants de l’entreprise, « dans la logique de construire une histoire de vie commune sur un long terme, avec des relations plus fortes à chaque épisode », résume Olivier Millet.

Ces échanges sont démultipliés par les contacts avec les autres fonctions : la directrice financière Elisabeth Auclair et la directrice du développement durable Laurence Châteaux-de Chazeaux sont en effet « impliquées à tous les niveaux, notamment lors de la réunion ‘investisseurs’ du lundi matin pour faire le tour du portefeuille et étudier les dossiers futurs : on ne voit pas cela ailleurs », confirme Emmanuel Laillier, membre du directoire. Avant une opération, la première apporte entre autres son expérience des « LBO vus de l’intérieur » des entreprises. « Malgré la sortie de cote, nous n’avons pas réduit nos exigences en matière d’information financière, au contraire. Notre arrivée chez Eurazeo nous a amenés à l’améliorer encore, tout en gardant nos particularités, explique Elisabeth Auclair. Notamment dans le pilotage de l'information que nous demandons à nos filiales, que nous accompagnons dans la mise en forme et l’analyse des données. »

Approche RSE naturelle

Embauchée en 2008 pour « inculquer » une véritable approche RSE (responsabilité sociale et environnementale) à l’équipe et aux sociétés du portefeuille, Laurence Châteaux-de Chazeaux conduit pour sa part d’importants audits sur les volets social et environnemental avant une transaction, bien au-delà des habituels audits « droit du travail » et « pollution ». « Via notre charte RSE, désormais commune avec celle d’Eurazeo, nous demandons à l’entreprise de s’engager dans une démarche de progrès, sachant que nous n’accompagnerons pas un dirigeant qui ne partagerait pas notre vision sur ces points », insiste-t-elle, passionnée, citant un exemple survenu en 2010. Diagnostic social, bilan carbone, définition d’une charte, d’une gouvernance RSE et d’un plan d’action... Elle accompagne ensuite des changements concrets dans les filiales (L’Agefi Hebdo du 14 juin) : « Cette approche responsable dans la durée sur des éléments non financiers doit créer de la valeur ‘structurelle’ que nous finirons par faire ressortir. » « Cela se concrétise dans la relation de respect avec les dirigeants de nos filiales, satisfaits qu’on ne s’intéresse pas qu’aux données financières », confirme Pierre Meignen.

Ces deux fonctions sont au cœur du reporting : « Notre société est finalement une sorte d’usine à rassembler des informations, avec des connexions permanentes et cadrées qui permettent une autonomie des équipes, pour prendre vite les bonnes décisions, conclut Olivier Millet. Cela nécessite aussi d’avoir des idées claires sur le futur de notre métier. » En plus d’un directoire de trois membres au moins une fois par mois pour entériner les décisions de gestion et préparer le conseil de surveillance trimestriel, il a instauré un comité exécutif de six membres qui se tient chaque semaine sur l’organisation du travail et chaque mois sur les perspectives stratégiques. Pour ce « comex » mensuel, Olivier Millet a même fait appel à un consultant, qui a permis l’amalgame de cultures professionnelles diverses au début, et continue de l’animer pour assurer la qualité du contenu, une autre connexion avec la société civile, et plus globalement une cohésion d’équipe que deux participations collectives aux marathons de New York et de Rome ont sans doute également renforcée...

L'équipe

Pierre Meignen, 32 ans, directeur associé

Olivier Millet, 48 ans, président du directoire

Erwann Le Ligne, 33 ans, directeur associé

Elisabeth Auclair, 43 ans, directrice financière et membre du directoire

Emmanuel Laillier, 38 ans, directeur associé et membre du directoire

Laurence Châteaux-de Chazeaux, 50 ans, directrice du développement durable

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