Rencontre avec… Jean-Yves Hocher, directeur général de Crédit Agricole CIB (CA CIB)

«Nous avons un objectif de RoE* de 12 % à moyen terme»

le 04/04/2013 L'AGEFI Hebdo

La place de la banque de financement et d’investissement au sein de Crédit Agricole SA (CASA) est-elle amenée

à évoluer ?

Notre défi pour les années à venir est de rapprocher le poids des risques pondérés (RWA) de nos activités pérennes - qui s’élèvent à 33 % du total de Crédit Agricole SA - de notre contribution aux revenus récurrents de CASA - 24 % à fin 2012 - sans que cela ne pèse sur nos revenus. Notre modèle « distribution-origination » s’avère déjà économe en ressources (liquidités et RWA). Cela permet une nette amélioration du ratio produit net bancaire sur liquidité. Ce modèle est aussi prudent, avec une VaR (

Value-at-Risk) faible. Il répond donc aux exigences du groupe. En outre, un point nous est cher : l’optimisation de la collaboration entre CA CIB et les caisses régionales afin de les accompagner dans leur développement auprès des entreprises de taille intermédiaire en région.

Votre taille vous permet-elle de répondre à tous les besoins des clients ?

Comparée aux grandes américaines, CA CIB fait certes partie des banques de taille moyenne. Elle est centrée sur un portefeuille de clients et a choisi son territoire, tant en termes de compétences que d’implantations géographiques. Ainsi, nous disposons d’une capacité mondiale d’origination et avons la capacité de vendre ces actifs à l’international. Notre expertise mondiale est reconnue sur les produits structurés, par exemple dans les télécommunications, mais aussi dans le secteur de l’énergie que nous développons. Nous sommes aussi leader mondial en aéronautique et en

shipping. Enfin, notre portefeuille de clients grands corporatesest une de nos forces. A l’international, au total une trentaine de pays, nous avons choisi de conserver les implantations qui répondent aux besoins des grandes entreprises demandeuses de financement et des institutions financières avec lesquelles nous voulons travailler. Nos plates-formes - Londres, New York et Hong Kong - nous permettent d’intervenir sur les marchés 24 heures sur 24. Enfin, nous sommes présents auprès de nos clients en banque d’investissement, tant en haut de bilan qu’en fusions et acquisitions. Ainsi lorsque LVMH a acheté Bulgari, il nous a chargés d’en assurer la bonne exécution.

Etes-vous en mesure de dévoiler

des objectifs à horizon 2015-2016,

alors que CASA ne dévoilera pas son

plan stratégique avant la fin de l’année ?

Nous sommes confiants dans la pertinence de notre modèle. Nous savons maintenant que le marché peut absorber 80 % des actifs que nous redistribuons. Cela nous permet de continuer à originer de nouveaux crédits. Nous souhaitons ramener nos risques pondérés à 120 milliards d’euros, malgré les contraintes supplémentaires des directives CRD III et CRD IV (

capital requirement,NDLR). Et nous maintiendrons le niveau de liquidité à 85 milliards. Nous avons un objectif de RoE* de 12 % à moyen terme, ce qui nous paraît raisonnable compte tenu du niveau de risque de marché de CA CIB. Ces orientations s’inscriront dans le cadre du plan moyen terme du groupe Crédit Agricole.

Cela nécessitera-t-il de nouveaux efforts sur les coûts ?

Oui. Il nous faudra baisser les charges fixes d’environ 15 %, notamment en accélérant la sortie des portefeuilles gérés en extinction, éventuellement en les confiant à des prestataires extérieurs, en sous-traitant certaines fonctions, en réduisant les dépenses courantes et en développant des chantiers transverses.

Pourriez-vous céder de nouvelles activités ou vous associer à d’autres professionnels sur certains segments, comme vous l’avez fait dans le courtage ?

Dans le courtage, nous attendons un dernier accord du régulateur suédois pour finaliser la fusion Kepler-Cheuvreux. Nous aurons 15 % du capital du nouvel ensemble, aux côtés des salariés, du fonds de capital-investissement Blackfin, de Crédit Mutuel Arkéa, de la Caisse des dépôts, de Mediobanca et d’UniCredit qui fait son entrée au tour de table. Un plan social accompagne la cession pour les postes supprimés. La vente de CLSA devrait être bouclée d’ici à fin juin. Enfin, concernant Newedge, nous avons annoncé avec Société Générale, en décembre 2012, notre projet de séparer l’exécution pure - un métier commercial qui consomme peu de capital - du

clearing - très industriel -, afin de renforcer la position de cette entreprise. Au plan général, des collaborations et des alliances sont envisageables. L’ensemble des banques de financement et d’investissement (BFI) me semble assez ouverte sur ces sujets. En revanche, je ne vois pas se profiler de fusions entre BFI

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