DOSSIER Private equity

Le LBO, un levier pour l’international

le 07/11/2013 L'AGEFI Hebdo

Avec ou sans réseau, les fonds cherchent les moyens d’optimiser le développement des « midcaps ».

C’est la nouvelle frontière à franchir, avec l’ESG*, pour le 'private equity' », estime Olivier Millet, président du directoire d’Eurazeo PME. Au-dessus de 10 %, le taux de rendement interne (TRI) d’un LBO (leveraged buy-out) ne peut plus provenir uniquement de l’empilage de dettes, comme en 2005-2008, et le midmarket français (50 à 500 millions d’euros de valeur) a des opportunités à saisir dans cette évolution vers plus de levier opérationnel. « Nous comptons plusieurs centaines de PME de qualité et un capital-investissement dynamique et capable de les accompagner, tant dans l’optimisation de la gestion en LBO primaire que, ensuite, dans une croissance internationale parfois nécessaire en LBO secondaire », poursuit Olivier Millet. « Cette croissance internationale permet bien souvent de sortir des entreprises européennes de la morosité sur leur marché domestique, où la croissance est limitée », ajoute Frédéric Pescatori, associé chez Bridgepoint en charge du bureau de Paris.

Inscrite « dans les gènes » d’acteurs comme Advent International, 3i ou Bridgepoint, cette stratégie est aussi devenue un axe central pour des fonds comme Ardian (ex-Axa PE), notamment depuis 2005 et l’opération Spotless : « Ce quatrième 'buy-out' sur Eau Ecarlate avait été réalisé uniquement dans une optique de consolidation européenne », rappelle Philippe Poletti, responsable de l’équipe midmarket, qui a mené les six acquisitions identifiées pour en faire un leader européen. L’ex-filiale de l’assureur a récidivé depuis sur des opérations comme Novacap (build-up en Chine et au Brésil), GoVoyages-eDreams-Opodo, Fives-MAG Americas ou encore Trescal, dont les « exclusivités » sur deux acquisitions en cours au Royaume-Uni et aux Etats-Unis ont été intégrées au prix de rachat à 3i au printemps : « Notre objectif est systématiquement de tendre vers un haut niveau d’internationalisation, avec par exemple 25 % d’activité en Europe, 25 % aux Etats-Unis, 25 % dans le reste du monde », confie le gérant, évoquant également des développements internes sur Diana Ingrédients ou l’italien Lima.

Stratégies de réseaux

« L’international, ce sont différentes approches possibles, confirme Rémi Carnimolla, directeur général de 3i France : les multiples 'build-up' (comme pour Trescal en 2010-2013), le développement du commercial ou de la production via de petites ouvertures locales (Hyva, Geka…), une grosse acquisition structurante (Norma Group avec Abba et Breeze) ou l’ouverture d’une usine (Hilite en Chine), l’accompagnement du 'sourcing' (Action, Etanco…). » Le groupe, dont un slogan reste « think global, act local », s’appuie sur un réseau important (12 bureaux, dont 6 en Europe), et « de nombreux contacts » (même dans les 6 pays fermés en 2012)… L’équipe d’Advent International (15 bureaux, dont 8 en Europe) est également spécialisée dans ces différents accompagnements allant de la mise en relation, comme pour Sophis (2007-2010), à l’acquisition « transformante », comme pour le projet Douglas sur Nocibé annoncé mi-octobre, ou la création d'un leader mondial par build-upsuccessifs, comme Dufry (2004-2011).

Ardian (10 bureaux, dont 7 en Europe), Bridgepoint (10 bureaux, dont 9 en Europe), voire Carlyle sur des entreprises plus grandes (29 bureaux, dont 8 en Europe) ou EQT (16 bureaux, dont 12 en Europe) à l’étranger font de ces bases locales une nécessité pour accompagner leurs midcaps, connaître les acteurs étrangers, les marchés, les ressources, les spécialistes sectoriels, comprendre la culture, les pratiques, etc. « C’est encore plus vrai dans les pays émergents« , note Pascal Stefani, responsable d’Advent International à Paris. « Les investisseurs internationaux d’un fonds peuvent aussi apporter leur réseau », ajoute Philippe Poletti. Attention cependant aux partnerships locaux qui, non associés au fonds investisseur, peuvent faire passer leurs propres deals avant ceux de collègues éloignés…

Faute de réseau développé, Eurazeo PME accompagne plutôt des opérations transformantes transatlantiques, comme pour Flexitallic, IMV ou encore Dessange : « Prenez un patron de PME talentueux mais contraint par le marché français, rachetez son équivalent américain (lui-même souvent trop centré sur son marché domestique), et vous lui donnez un ‘terrain de jeu’ élargi, avec des règles souvent plus souples, ce qui peut le motiver », résume Olivier Millet.

Chez Siparex aussi, l’international est devenu un enjeu primordial. Malgré des bureaux à Madrid, à Milan ou au Maghreb (associés à des fonds locaux), capables d’appuyer ses build-up, « la difficulté d’être présent partout » a poussé la société de gestion à s’allier en janvier à l’agence de développement Erai (Entreprise Rhône-Alpes International), qui compte 150 professionnels dans 21 pays. « L’objectif : permettre à nos PME/ETI d’accéder plus rapidement à de nouveaux marchés, et de manière sécurisée », explique Bertrand Robert, directeur associé chez Siparex. Erai propose à plus de 20 participations (sur 220) de l’information économique utile sur les pays/marchés concernés, des services de domiciliation (bureaux, structures juridiques, recherche de financements…), de conseil adapté et/ou un accès à un réseau de conseils (commerciaux, financiers, juridiques, RH…). « Nous avons, via ce partenariat, modifié notre fonctionnement interne avec 12 professionnels référents qui sont chacun en lien permanent avec le responsable d’Erai dans 12 pays cibles. Cela simplifie la prise de contact pour chacun de nos professionnels et les managers que nous souhaitons accompagner », poursuit Bertrand Robert, qui organise en outre des colloques et voyages d’affaires avec les dirigeants intéressés, comme cet été en Allemagne.

Dans une logique proche, le fonds français Activa Capital s’était allié fin 2012 au britannique Graphite Capital, à l’allemand ECM et à l’espagnol MCH pour créer le réseau Private Equity Network (PEN). « L’ouverture et l’expérience internationale des associés seniors (7 nationalités chez nous) et des collaborateurs sont fondamentales », estime Rémi Carnimolla. « Mais l’entreprise aussi doit être plus internationale, quitte à l'accompagner dans le recrutement de nouveaux managers ou administrateurs », note Pascal Stefani, qui rappelle comment Advent a « décloisonné » le marché des droits sportifs européens via Sportfive (2004-2006). « La confiance dans une équipe locale aide aussi les managers à prendre des risques nouveaux pour eux », relève Frédéric Pescatori, qui a conduit 20 build-up internationaux sur le fonds BEIV (dont un en Belgique pour Foncia) et poursuit les développements de sociétés comme Flexitallic, Prêt à Manger, Diaverum ou CABB.

Autres clés de la réussite

Un facteur clé réside dans les fonds propres mis en œuvre. « Si on peut mettre 4 fois l'Ebitda en dette sur une société comme Dessange, c’est moins facile pour son équivalent américain (Fantastic Sams) dont on ne connaît pas encore les revenus récurrents avec certitude », illustre Olivier Millet. « L’'equity' est très important, notamment pour une opération de taille réalisée en début de LBO, confirme Frédéric Pescatori : non anticipée, elle risque d’employer plus de moyens que le fonds ne peut en allouer à chacune de ses ‘plates-formes’, et donc de rapprocher le moment où il aura besoin d’un autre relais financier. » Pour Pascal Stefani, « l'internationalisation passe aussi par la capacité à financer le développement en dette dans les devises adaptées ».

L’international demande d’y consacrer du temps. Plutôt six à sept ans, pour une bonne intégration, que trois à quatre, pour un LBO classique, « même si tout dépend du secteur, des processus d’intégration internes et de l’expérience internationale du management », nuance Rémi Carnimolla en référence à Trescal. Les fonds spécialisés sont prêts à prendre ce temps, refusant toutefois d'inciter le management de la société acquise s’il n’est pas prêt et motivé.

Parmi les règles à suivre, ces gérants notent la nécessité d’être humble, de ne pas investir tous azimuts sans stratégie, ni d’accorder trop de poids à un pays particulier, surtout émergent. « Eviter tout esprit impérialiste », résume Olivier Millet, qui n’hésite pas, pour la Chine, à solliciter des soutiens locaux comme le bureau d’Eurazeo à Shanghai ou le fonds Cathay Capital (sur IMV, Flexitallic, Dessange et Monclerc pour Eurazeo).

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