CA CIB assume sa taille réduite face à ses clients

le 04/04/2013 L'AGEFI Hebdo

La BFI du Crédit Agricole doit faire sa place sur le marché et dans le groupe.

Le siège de Crédit Agricole CIB. Pascal Sittler/REA

Crédit Agricole CIB (CA CIB) ne sera jamais une grande banque de financement et d’investissement (BFI), internationale et « globale » en termes de métiers. La BFI a fermé dix implantations et arrêté ses activités de dérivés actions et matières premières. Dans le courtage actions (L’Agefi Hebdo du 7 mars), elle va clore la vente de CLSA au chinois Citics et a signé celle de Cheuvreux à Kepler. CA CIB et Société Générale ont aussi commencé la restructuration de leur coentreprise Newedge, dont une branche au moins pourrait changer d’actionnaires. « Le désengagement de certaines activités ciblées, voire de pans entiers de métiers, a commencé, constate Pierre Reboul, senior partner chez Roland Berger. UBS a annoncé sa sortie du 'fixed income' (hors change), d’autres du secteur des 'commodities' : les BFI de taille moyenne doivent choisir leur combat pour reprofiler leur modèle. »

Autour des métiers d’excellence

Pour faire face aux contraintes réglementaires de liquidité, d'emplois pondérés (risk-weighted assets, RWA) et de fonds propres, CA CIB a achevé son plan d'adaptation. Dotée d’un modèle « Distribution-Origination », elle est maintenant recentrée sur « ses métiers d'excellence », pour des clients stratégiques (700 grandes entreprises et 450 institutions financières), avec 32 implantations. La BFI estime ainsi pouvoir conserver son expertise mondiale en matière de financements structurés et corporates (financements aéronautiques et d’infrastructures, crédits syndiqués), ainsi que sa capacité d’origination, tout en redistribuant de l’ordre de 80 % des actifs. Sa ligne de métier « Optimisation de la dette et distribution », clé de voûte de son organisation (aux côtés de trois autres pôles : Dispositif commercial et banque d'investissement ; Financements structurés ; Banque de marchés), est ainsi chargée d’originer, structurer et arranger des crédits syndiqués et bilatéraux à moyen et long terme, ainsi que de la prise ferme et de la distribution primaire et secondaire des crédits syndiqués auprès des banques et institutionnels non bancaires. Cela a déjà donné lieu à des partenariats, internes et externes, au nombre de trente, dont l’objectif est de maximiser le produit net bancaire en gardant un minimum d’encours. En janvier, CA CIB et Allianz France ont ainsi mis en place un financement immobilier pour la foncière cotée Icade. Auparavant, la BFI avait signé avec Axa sa première opération conjointe (Neopost, octobre 2012) et un placement privé obligataire pour une entreprise de taille intermédiaire non notée (Bonduelle, septembre 2012) avec Crédit Agricole Assurances.

« Devenue essentiellement une plate-forme de dette, CA CIB est destinée à servir en priorité les clients du groupe, et cherche encore à exister parmi les grands sur ses expertises phares, relève Eric Sebbagh, principal chez Roland Berger. C’est la quadrature du cercle. » Antonio Guglielmi, analyste chez Mediobanca, a même expliqué à l’agence

Reutersque Crédit Agricole aurait plus intérêt à vendre sa BFI. Jean-Yves Hocher assume pourtant la taille réduite de la banque qu’il dirige et se fixe un cap à horizon 2015-2016 (lire l’entretien page 20), en attendant que sa maison mère livre sa stratégie d’ensemble.

Meccano industriel

Pour le cabinet de conseil en stratégie Roland Berger, sur les quatorze BFI internationales et globales de 2012, moins de dix, voire trois ou quatre selon Ares & Co (L’Agefi Hebdo du 8 mars 2012), vont maintenir leur modèle sous trois à cinq ans. Chez CA CIB, comme chez Natixis (groupe BPCE), BBVA ou Santander (en Espagne), Commerzbank (Allemagne), Nordea (Suède) ou UniCredit (Italie), la refonte de l’organisation ne serait pas achevée. « En termes de produits, il s’agit de composer entre marge et RWA, estime Pierre Reboul. Certains de ces acteurs peuvent mettre en avant une 'intimité client' avec des banques ou compagnies d’assurances du deuxième tiers. Enfin, leur dispositif géographique doit être revu au regard de la réelle capacité à exister dans des zones fortement concurrentielles, notamment aux Etats-Unis et en Asie. » D’autres cabinets, dont Oliver Wyman, posent le même diagnostic (L’Agefi Hebdo du 13 décembre 2012).

Les BFI européennes de taille moyenne vont ainsi devoir constater dans quels cas elles restent crédibles et dans quels autres elles doivent trouver une alternative afin de continuer à servir leurs clients, quitte à partager leurs marges avec leurs fournisseurs de produits. « UniCredit notamment est dans cet état d’esprit, considère Eric Sebbagh. Toutes les BFI comparables devront s’y résoudre : passer d’un modèle de risques à un modèle de services ou d’agrégateur d’expertises. » Au-delà des réductions de coûts, passant notamment par l’externalisation de certaines fonctions (sur le modèle de Société Générale avec Accenture), cette logique « d’agrégateur » pourrait accroître les revenus et améliorer les RoE - un retour sur capital investi désormais de l’ordre de 10 %, précise le consultant. « Opter pour un modèle intelligent où des alliances avec des institutions de plus petite taille [permettent] aux grandes banques d’atteindre plusieurs millions de clients supplémentaires » est même la première étape préconisée par AlixPartners aux banques d’investissement qui « doivent prendre des décisions courageuses afin de s’industrialiser », avec notamment « la mise en place de plates-formes ouvertes » utilisant « outils et produits provenant de tiers », indique son étude de décembre dernier. La question des moyens et de l’horizon de temps concerné (dix à quinze ans) ne laisse aucun doute pour Pierre Reboul : « revisiter le meccano industriel des BFI » est inévitable

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