BFI Objectif clients

le 09/12/2010 L'AGEFI Hebdo

Les banques d’investissement françaises revoient leur organisation pour augmenter les ventes croisées.

Crédit Agricole Corporate and Investment Banking (CA CIB) n’en finit pas de muer. Le 1

er décembre, l’ex-Calyon a changé de directeur général pour la quatrième fois en quatre ans. Le nouvel homme fort, Jean-Yves Hocher, est issu du réseau mais avait déjà un œil sur la banque de financement et d’investissement (BFI) en tant que directeur général délégué de sa maison mère, Crédit Agricole SA. A deux semaines de l’annonce de ses orientations à 10 ans, le 15 décembre, le groupe a sifflé la fin des hostilités au sein de l’état-major de CA CIB. Parmi les points de discorde, le projet de mise en place de dix filières sectorielles. Celui-ci aurait donné, selon nos informations, un rôle prépondérant aux financements structurés, sans doute au détriment du coverage (couverture clients) et de la banque d’investissement (fusions-acquisitions et émissions de dette et d’actions). Le patron de ces deux départements, opposé à cette réorganisation, a quitté le groupe sans être pour le moment remplacé.

Le degré d’autonomie du coverage dans la future organisation de CA CIB sera sans doute révélateur de la place accordée à la relation client, problématique centrale pour toutes les BFI. Depuis la crise des crédits subprime, celles-ci veulent rebâtir la confiance perdue. Leur nouveau credo : ne plus vendre à tout prix, mais répondre aux besoins des clients. « Le discours n’est pas nouveau, analyse Stéphane-Clélia Bartoli, directrice chez Eurogroup Consulting. Mais la crise financière a montré aux BFI combien elles s’étaient éloignées des besoins de leurs clients en industrialisant leurs opérations et en sophistiquant à outrance leurs produits de marché et de financement. »

Une seule entrée pour les grands clients

Natixis tâche ainsi de donner un nouveau visage à sa BFI. Plombée par de lourdes pertes liées au développement incontrôlé de ses activités de marché, la banque de gros de BPCE a commencé à redresser la barre en lançant son « New Deal » à l’été 2009. Mais la réforme de la BFI a seulement démarré au printemps sous la houlette de De Doan Tran, son nouveau responsable. Définie comme un « coverage neutre » (lire l’entretien page 11), la direction des relations entreprises et investisseurs chapeaute désormais l’ensemble des activités redécoupées en quatre pôles : Actions ; Taux, changes et matières premières ; Dettes et financements ; et enfin Conseil et corporate solutions (banque d’affaires, NDLR). Si les lignes métiers conservent un lien direct avec les clients de taille moyenne ou n’utilisant qu’un seul produit de la BFI, les banquiers seniors ont maintenant vocation à être le seul point d’entrée des grandes entreprises. Chargés de vendre sans biais l’ensemble des solutions de la banque, ils ont perdu le contrôle des financements vanille… et les revenus qui y sont liés. L’octroi de ces crédits dépend à présent « des revenus futurs pouvant être générés par le client », stipule un document interne.

Les ventes croisées, qui impliquent plusieurs secteurs de la BFI, sont le leitmotiv de De Doan Tran. Spécialiste du coverage dans son ancienne maison, Société Générale (SG) CIB, il a créé le prix du deal du mois pour récompenser la meilleure opération transversale. Mais Natixis doit encore achever la mutation de ses systèmes d’information, un chantier complexe. « Tous les ‘coverages’ ne disposent pas d’outils appropriés de mesure de la performance de la relation client et leur qualité est très hétérogène », juge Pierre Reboul, associé du cabinet de conseil Roland Berger. Stéphane-Clélia Bartoli est encore plus radicale : « Il n’existe pas d’outil efficace pour mesurer les ventes croisées. Seule la comptabilité peut aujourd’hui être commune entre plusieurs métiers, mais la dimension client n’y apparaît pas nettement. Dès lors, il est difficile de mettre en place un véritable système de bonus prenant en compte les ventes croisées. » Natixis le fera sans élaborer de savantes méthodes de calcul, tandis que pour Thierry Varène, responsable mondial du corporate finance chez BNP Paribas, « un ‘managing director’ doit par nature faire des ventes croisées. Sa rémunération n’est donc pas liée à ses efforts en la matière ».

Recrutements dans le conseil

La banque de la rue d’Antin a retouché son dispositif, mais sans transformation radicale. Thierry Varène dirige depuis juin l’équipe Investment Banking Europe, créée pour remplacer l’ancien coverage européen. Une vingtaine de banquiers seniors y suivent déjà 200 grands corporates (dont 65 en France et une cinquantaine en Italie) et quelque 70 banques et compagnies d’assurances. « Le ‘coverage’ est chargé de coordonner l’ensemble des métiers de la banque afin d’apporter aux clients des solutions qui répondent à leurs besoins. Nous ne sommes pas des vendeurs de produits mais des apporteurs de solutions, assure Thierry Varène. Nous nous renforçons en procédant à des recrutement dans plusieurs pays d’Europe de l’Ouest et en y faisant évoluer certains colloborateurs de notrecorporate finance’(fusions-acquisitions et marché primaire actions, NDLR) pour diversifier les profils, jusqu’à présent plutôt issus du financement. » Reconnu pour sa force de frappe dans les prêts syndiqués et les émissions obligataires, BNP Paribas veut continuer à renforcer son dispositif de banque d’investissement, pour rééquilibrer la palette de produits proposés. Thierry Varène compte encore recruter une cinquantaine de personnes pour renforcer ses équipes londoniennes de corporate finance dédiées au marché britannique ou à ses expertises sectorielles (institutions financières, énergie, mines et métaux, biens de consommation, industrie et médias-télécoms). BNP Paribas souhaite figurer parmi les cinq premières banques d’investissement en Europe, tandis que SG CIB vise le Top 10 depuis l’annonce de son plan Ambition 2015 en juin dernier.

La banque de La Défense a donc elle aussi accru les moyens des deux divisions dirigées par Thierry Aulagnon : le coverage et la banque d’investissement qui englobe les fusions-acquisitions (où SG CIB est historiquement moins présent) et les marchés de capitaux gérés conjointement avec la division des financements. « Depuis mai 2009, nous avons déjà recruté 25 banquiers conseils (pour la couverture clients, NDLR) ainsi que 15 ‘managing directors’ et responsables pays pour les opérations de fusions-acquisitions, explique Thierry Aulagnon. Dans ce métier, nous poursuivrons encore nos efforts pour atteindre notre objectif de départ, à savoir doubler nos effectifs d’ici à 2012. Notre ambition est globale, mais nous visons en priorité l’Europe de l’Ouest et l’Europe de l’Est. » SG CIB revendique plusieurs opérations de ventes croisées significatives, telles que son rôle de co-arrangeur de l’augmentation de capital de Deutsche Bank, qu’elle a aussi conseillé cet automne dans sa prise de contrôle de Postbank. « C’est la première fois que Deutsche Bank recourait à un conseil extérieur, affirme le responsable de la grande clientèle. Nos équipes de primaire actions et de financement d’acquisition avaient déjà des relations avec cet établissement, mais c’est l’arrivée d’un banquier senior en Allemagne et le soutien du management de notre banque qui ont rendu possible cette double opération. »

Au-delà de ses efforts en banque d’investissement, SG CIB souhaite augmenter le taux d’équipement global de ses clients « stratégiques » européens (550 corporates et 250 institutions financières), pour atteindre un niveau proche de celui constaté en France (sept produits maison en moyenne). « Les banquiers conseils sont au service de l’ensemble du groupe, c’est-à-dire du réseau de banque de détail en France et à l’international ou encore de Société Générale Securities Services (les services titres, NDLR), rappelle Thierry Aulagnon. Ce n’est certes pas nouveau, mais nous avons réaffirmé ce principe lors du lancement de notre plan Evolution » en 2009, dans le sillage de l’affaire Kerviel.

BNP Paribas estime de son côté pouvoir « pratiquement doubler les ventes croisées de la BFI avec le reste du groupe », déclare Thierry Varène. Suite au rachat de Fortis, l’établissement a renforcé son dispositif avec 30 sites de banque commerciale destinés aux entreprises de taille intermédiaire, dans les pays d’Europe où il ne dispose pas d’un réseau de détail. En raison de la baisse des volumes en banque d’investissement, « la banque transactionnelle n’est plus considérée comme une activité de deuxième ou troisième ordre car la gestion de trésorerie et le financement transactionnel (lettres de créances, etc., NDLR) jouent un vrai rôle dans le pilotage des capacités de financement et de liquidité, crucial pour les clients », analyse Bruno de Saint-Florent, associé chez Oliver Wyman.

Modèle mixte

Dès lors, à l’échelle globale, « deux modèles coexistent toujours, estime Pierre Reboul. Celui des BFI tirées par les ‘managing directors’ de la banque d’investissement, propre aux ex-‘bulge brackets’ (teneurs de marché, NDLR) comme Goldman Sachs et Morgan Stanley. Et celui des banques telles que Deutsche Bank positionnées à la fois sur les clients à forte valeur via les ‘senior bankers’ et sur les entreprises moyennes, souvent en coopération avec la banque de détail ». Les banques françaises se rangent plutôt dans cette catégorie d’acteurs. Reste que « certains arrivent à combiner les deux approches en fonction de leur degré de pénétration dans chaque région, poursuit Pierre Reboul. JPMorgan Chase est une banque d’investissement sur ses marchés historiques mais se développe sur les ‘midcaps’ en Chine ». Pour améliorer son dispositif hors d’Europe, SG CIB affirme avoir donné plus d’autonomie aux responsables de chaque zone, tandis que BNP Paribas veut faire fructifier son embryon américain de banque d’affaires et porter de 100 à 125 personnes son équipe asiatique de corporate finance, qui représente déjà un quart de l’effectif mondial. En revanche, les ambitions de CA CIB restent floues : son partenariat avec le chinois Citic, dont la signature est attendue en janvier, vise à créer un courtier mondial, mais il pourrait être étendu à la banque d’investissement.

Outre leur volonté de suivre un large spectre de clients, les établissements européens se distinguent aussi des américains par le business model de banques universelles. « Nous n’allons pas vers une transposition du modèle d’intermédiaire pur à la Goldman Sachs, juge Bruno de Saint-Florent. Le crédit, plus rare, sera d’autant plus important dans la relation avec les clients. Cela avantagera les banques à bilan qui disposent d’une large base de dépôts. » Les futures normes de solvabilité Bâle 3 qui renforcent les exigences en capital conduisent déjà les banques à octroyer des crédits bancaires à leurs meilleurs clients, mais ces arbitrages risquent de peser sur les relations entre les deux parties. D’où la volonté des banques de promouvoir les financements désintermédiés, dont le poids est historiquement beaucoup plus faible en Europe qu’outre-Atlantique. Société Générale a ainsi réorganisé cet été ses plate-formes de dette de Paris et Londres (L’Agefi Hebdo du 14 octobre). De son côté, Natixis a réuni ses activités de prêts structurés et sa plate-forme d’émissions obligataires pour « accélérer la rotation du bilan afin d’optimiser l’utilisation des fonds propres de la banque », pointe une présentation interne. Le marché primaire permet aux entreprises de restructurer leur bilan et d’assurer leurs capacités de financement, mais la filiale de BPCE mise désormais sur les project bonds comme substituts aux financements de projets. Une façon de continuer à servir ses clients… en faisant porter le risque aux investisseurs obligataires.

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