Le prochain plan à moyen terme de Crédit Agricole CIB sur les rails

le 18/11/2010 L'AGEFI Hebdo

La banque doit s’allier au chinois Citics dans une structure à 50/50 et mettre en place une organisation sectorielle.

Le contexte est connu, et déterminant. Publiés parmi ceux de Crédit Agricole SA (CASA), les résultats de CACIB (Crédit Agricole Corporate & Investment Bank) laissent présager que les objectifs du plan à trois ans lancé en 2008 par Patrick Valroff, son directeur général, devraient être atteints à la fin de l’année. Toutefois, ils montrent aussi un fort déséquilibre dans le trépied (financements, marché et courtage) qui fonde le modèle porté par celui qui a été nommé par la précédente direction de CASA. Les revenus des financements structurés sont en hausse de 36 % entre les troisièmes trimestres de 2009 et de 2010. Et tandis que ceux du fixed income se maintiennent, les revenus du « pôle Actions », qui rassemble les courtiers CLSA et Cheuvreux ainsi que les dérivés actions et fonds, baissent de 8 %. Or, « les performances de CLSA viennent partiellement compenser le ralentissement de l’activité sur les marchés européens », écrit CASA.

Maintenir le résultat

On conçoit dès lors l’intérêt pour l’ex-Calyon de détenir la totalité du capital de CLSA (L’Agefi Hebdo du 18 juin 2009), de le rapprocher de l’européen Cheuvreux (L’Agefi Hebdo du 22 juillet 2010) et de poser le tout comme pierre angulaire du projet « Commune ». Scellé en mai avec la banque d’investissement chinoise Citics Securities, celui-ci vise à bâtir une offre mondiale unique de produits et services actions et dérivés. Avantage pour CACIB : profiter des flux croissants en Asie et compenser le coût de sa recherche. Opération majeure, qui ne fait pourtant pas l’unanimité en interne, « Commune » peut aussi bien être perçue comme clairvoyante que comme défensive. Toutefois, la direction générale de CACIB ne fera pas de commentaires avant la divulgation, le 15 décembre, du plan du groupe Crédit Agricole à dix ans. Et ne donnera d’objectifs chiffrés que lorsque CASA aura présenté sa stratégie, en mars. Reste un point tangible : elle devrait se voir demander pour les trois prochaines années un résultat récurrent au moins équivalent à celui de la période qui s’achève. Pour se tenir à cette ligne, le projet « Commune », qui doit aboutir à la signature d’un accord en janvier, a déjà été amendé. Ainsi, il ne repose plus sur le schéma de départ d’une holding avec trois entités aux capitaux liés, refusé en septembre par le régulateur chinois, mais sur une structure détenue à 50/50. De toutes parts, les sources le corroborent. Les intérêts des deux partenaires seront alors alignés. Toutefois, les apports n’étant pas équilibrés, si CACIB veut obtenir environ un milliard d’euros de soulte comme l’écrit La Tribune (9 novembre), des ajustements sont encore à prévoir.

Bâle III ne sera pas neutre

Cet apport de cash ne sera pas inutile alors que la banque doit s’apprêter à certains renoncements à la marge, malgré son tournant stratégique de 2008, en perspective de Bâle III. La réglementation l’impacte sur son activité de corrélation. Après avoir perdu 150 millions d’euros au premier semestre, elle tire finalement 67 millions de ce portefeuille au troisième trimestre et ne devrait plus perdre d’argent pendant la période d’amortissement restante. Néanmoins, pendant ces trois ans, l’enjeu en capital pourrait s’élever à 1 ou 2 milliards.

CASA lui aurait par ailleurs demandé de réduire de 10 % ses actifs pondérés durant cette période. Le plan présenté en octobre par Patrick Valroff aux 120 cadres de CACIB, qui s’appuie sur une organisation sectorielle multiproduit inscrite dans ses gènes depuis 2008, doit le permettre. Il repose sur les fusions-acquisitions, peu consommatrices de fonds propres (comme le courtage), et l’exportation de ses expertises dans les financements structurés. L’objet : favoriser les ventes croisées entre métiers et entre zones géographiques. Mais cela revient aussi à dire que CACIB pourrait se désengager de secteurs dans lesquels elle n’a pas d’effet de levier et de certains marchés.

De fait la banque est quasiment inexistante dans les fusions-acquisitions hors de France. De plus, une série de départs depuis celui de son patron mondial, François Kayat, a réduit l’équipe à 80 collaborateurs. Une trentaine d’embauches dans le monde serait donc nécessaire pour la renforcer. Quant à la couverture clients, elle reposera sur le développement de filières d’excellence sur la base de secteurs qui portent déjà ses financements structurés (maritime, aéronautique, etc.), mais aussi de la transformation agroalimentaire. CACIB n’y brille pas, mais, pour son projet à dix ans, le groupe devrait placer la filière « agri-agro » au cœur de ses « territoires » (L’Agefi Edition de 7 heures, 27 septembre 2010). Et mettre à son service tous ses métiers. Sans exception. 

A lire aussi