Un grand nombre de gérants avec d'excellents historiques de performance avant crise se retrouvent aujourd'hui pénalisés par leur style « value ». Les indices « croissance » surperforment de plus de 5% par an les indices « value » depuis 2007, alors qu'avant crise l'écart de performance était de même ampleur dans l'autre sens. Sans renier la nature cyclique de ces tendances, Fitch a néanmoins la conviction que le régime actuel de sortie de crise est là pour durer et implique des changements pour les gérants actions.Que l'on soit dans une « New Normal » ou simplement dans un décennie atone de sortie de crise, il y a cinq facteurs clés qui influent sur la manière de gérer un portefeuille d'actions : une faible croissance durable dans les pays développés, une crise souveraine et ses implications en matière de taxes et de réglementation, une globalisation toujours très forte, des innovations de rupture dans tous les secteurs économiques et enfin une massification des transactions alimentant volatilité et corrélation.Dans ce contexte, il nous semble que les styles « value » ou « GARP » (croissance à prix raisonnable) doivent se réinventer. En effet, les gérants GARP achètent de la croissance faiblement valorisée, mais dans l'environnement actuel, la croissance devient une denrée rare, et les gérants « value » sont de plus en plus menacés par les « value traps » (valeurs décotées qui ne rebondissent jamais), étant donné les ruptures affectant nombre de valeurs et secteurs - que ce soit la banque, les opérateurs télécoms ou les fabricants de téléphones portables.Pour Fitch Ratings, la nouvelle donne économique impose trois changements importants :Sujet éminemment controversé, la composante « macro » de la gestion : même si les stock-pickers doivent rester des sélectionneurs de valeurs, il paraît illusoire, voire suicidaire d'ignorer les dimensions thématiques, sectorielles et géographiques dans l'environnement de marché qui a émergé de la crise. Bien sûr, aucun gérant ne prétendra le contraire. Pourtant, force est de constater qu'entre le discours et la pratique, il y a parfois un fossé. Sinon pourquoi avoir acheté des valeurs financières européennes sur des critères de valorisation sans intégrer la dimension macro (changement de business model et défiance des investisseurs étrangers) ? Fitch souligne également l'importance de préserver l'alpha dans les retournements de marché où la hausse de la corrélation pénalise d'autant plus les valeurs ayant surperformé. Cela passe par l'utilisation d'instruments de couverture ou de moteurs de performance asymétriques.Ensuite, viennent les critères de sélection de valeurs. La décennie 2000 a été celle de la valorisation. Acheter peu cher et attendre le catalyste ou la disparition de l'inefficience, tel était le credo. Il nous semble que dans l'environnement actuel, la revalorisation d'une valeur mal-aimée relève de plus en plus de l'acte de foi. C'est la stratégie des entreprises qui devrait primer dans les années qui viennent, c'est-à-dire la présence d'un profil financier intéressant (retour sur capitaux employé ou dividendes élevés) et surtout pérenne, du fait d'avantages compétitifs. Il est temps de rouvrir les ouvrages de stratégie d'entreprise où l'on parle des forces de Porter, d'analyse SWOT et autres barrières à l'entrée. Dans ce contexte, la valorisation ne sert plus qu'à identifier les points d'achat et de vente et à dimensionner les positions. Le style des prochaines années pourrait bien être la « sustainable quality » (qualité pérenne). Pour citer Warren Buffet (qui n'a jamais été un gérant « value »), « il vaut mieux acheter une entreprise formidable à un prix correct qu'une entreprise correcte à un prix formidable. »Enfin, la croissance future n'est pas forcement bien prise en compte dans les benchmarks de gestion, soit parce que ceux-ci sont trop domestiques (les entreprises leader sont peut être à l'étranger), soit parce qu'ils se concentrent sur les grandes capitalisations (les entreprises leader sont peut être des mid-caps), soit parce qu'ils sont pondérés en capitalisation (acheter les poids lourds revient à acheter ce qui a bien performé dans le passé). La nouvelle donne économique impose de travailler avec des indices plus larges géographiquement et en capitalisation (seuls 37% des fonds d'actions européennes sont multi-capitalisations), à avoir des portefeuilles plus concentrés, avec des paris hors benchmarks et sectoriels plus importants, donc plus de tracking error.Tous ces changements imposent une prise de conscience des investisseurs, qui dictent les mandats de gestion. Sans renier leur culture, nombre de gérants devront sortir du carcan marketing dans lequel ils se sont laissé enfermer, sauf à accepter une longue traversée du désert.