Se développer, oui, mais pas n’importe comment

le 02/05/2019 L'AGEFI Hebdo

Avant de poursuivre sa croissance, la Socfim a fait le point sur son organisation, du codir à la base. Retour sur une démarche RH et managériale salutaire.

Se développer, oui, mais pas n’importe comment
(NICOLAS LE PROVOST)

Si les entreprises françaises obtiennent un score relativement élevé en matière d’amélioration des procédés existants et des techniques de production, elles seraient en revanche relativement moins performantes sur les aspects humains du management », souligne un récent rapport du Conseil national de productivité (lire encadré page 40). De quoi faire sourire les dirigeants de la Socfim, qui n’ont pas attendu la publication de ce document pour se pencher sur le sujet.

Le spécialiste du financement des professionnels de la production immobilière, ex-filiale du Crédit Foncier, entérine, cette année, son rattachement direct au groupe BPCE (le projet est actuellement soumis aux instances représentatives du personnel). Et, conséquence de l’arrêt de l’activité commerciale du Crédit Foncier, déploie une nouvelle branche de financement long terme, « qui va nous permettre de conforter notre assise sur le marché, en lissant l’aspect cyclique de notre activité », commente Alexandre Gruppo, membre du directoire.

« Signaux de fatigue »

Mais pour cette petite structure – qui a tout d’une banque, sauf l’inspection générale –, la métamorphose a commencé début 2013, avec la reprise du fonds de commerce court terme du Crédit Foncier. « Nous avons doublé de taille au regard tant du PNB que des effectifs, puisque nous sommes passés de 38 à 70 collaborateurs. A l’échelle de BPCE, ça n’a l’air de rien, mais, pour nous, cela a été un choc. Certes positif, mais aussi déstabilisant en termes de fonctionnement. Nous avons très vite pris conscience que nous ne pouvions plus continuer à travailler comme avant », raconte-t-il.

Comme avant ? Entendez comme une petite structure agile, partageant historiquement 50 % de sa production avec les réseaux des Caisses d’Epargne et des Banques Populaires. Et composée « d’experts mobiles, réactifs, fonctionnant avec une économie de moyens, mais très engagés auprès des clients dans des montages immobiliers complexes, décrit-t-il. Ces qualités nous ont desservis du point de vue managérial dans la phase de croissance, durant laquelle les équipes se sont beaucoup investies. Nous en avons oublié la transversalité, la prise de hauteur. Les indicateurs étaient au vert, mais il y avait des signaux de fatigue, révélateurs d’un problème de ‘bande passante’ dans les équipes. »

D’où la décision du comité de direction, il y a deux ans et demi, de prendre du recul pour faire le point sur l’organisation. En commençant par le haut : « Nous avions, à l’image de l’entreprise, un comité technique, très opérationnel et en silo. Il nous fallait changer cela, et être exemplaire en la matière », soutient Alexandre Gruppo. Difficile, cependant, de se réformer seul. La Socfim fait alors appel au cabinet de conseil en management des organisations Chrysalis. « Nous ne sommes pas intervenus pour résoudre une crise, souligne Emmanuelle Jéhanno, associée. Nous avons, en revanche, rencontré des dirigeants prêts à se remettre en question. Ils étaient convaincus qu’il y avait, autour de la coopération, un levier de création de valeur sous-exploité, mais ne savaient pas comment impulser cette énergie auprès des collaborateurs, qui avaient constamment le nez dans le guidon. »

Introspection

« Notre intervention a d’abord consisté à créer le cadre et le dispositif propices au dialogue, avant d’accompagner la phase de co-construction du projet d’entreprise, dans le cadre d’une approche ‘organique’, poursuit-elle. En clair, il s’agit d’avancer en marchant. Et nous avons commencé par mettre les instances dirigeantes au travail. » Une introspection pour les huit membres du codir, qui se sont prêtés au test de la « roue des talents », outil de diagnostic visant à mettre en lumière les ressources d’un individu ou d’un collectif, précise la consultante. « Nous avons pu cerner nos qualités et nos travers et apprendre à mieux nous connaître, convient Alexandre Gruppo. Ce qui nous a ensuite permis de bâtir un vrai projet collectif, de formaliser notre orientation stratégique pour mieux la partager et la diffuser. »

Cindy Pegorier, la DRH abonde : « Dans un premier temps, il était nécessaire de prendre de la hauteur pour redéfinir le rôle de chaque membre du codir dans l’entreprise. Et puis nous avons ouvert le processus en lançant, en décembre 2017, des ‘groupes d’émergence’, composés chacun de huit salariés et managers représentatifs de l’entreprise, invités à exprimer leur ressenti sur l’entreprise, ses forces et ses faiblesses. » Des entretiens d’abord restitués par le cabinet Chrysalis « sans langue de bois » au codir – qui s’est alors attelé à l’élaboration d’un plan d’action –, puis retransmis aux collaborateurs lors d’un séminaire.

Mais le changement n’allait pas s’opérer sans la contribution de ces derniers. D’où l’organisation dans la foulée de « world cafés » d’une demi-journée (méthodologie de discussion permettant de faire émerger des idées dans un climat de confiance et de convivialité), autour de thèmes définis par la direction, également présente à l’exercice : outils, process, « fun » à la Socfim… A leur tête, des animateurs-rapporteurs rassemblant anciens et nouveaux collaborateurs pour favoriser le mélange des cultures.

« Au départ, il y a eu des questionnements sur ces ‘world cafés’, sans doute du scepticisme et une forme d’autocensure liés au sentiment qu’on ne peut guère faire bouger les choses, convient la DRH. Mais les contributions, retranscrites de manière imagée et exposées sur les murs – ce qui a aussi bousculé nos habitudes – ont, pour le coup, été extrêmement riches et foisonnantes. Et afin de ne pas générer de la frustration, nous avons hiérarchisé les sujets avec les collaborateurs.  »

Communauté de managers

Deux idées clés ont émergé : « Nous allions quitter la Tour Montparnasse pour le boulevard de Grenelle, et nous nous sommes dit que ce déménagement devait incarner nos nouvelles orientations managériales », expose Alexandre Gruppo. L’occasion, là encore, d’associer les salariés : organisation des nouveaux locaux, choix de la décoration et du mobilier et de la «  plazza » (espace convivial de rencontres), avec l’aide d’un cabinet spécialisé. L’entreprise en a également profité pour se doter de Yammer, le réseau social déjà déployé chez BPCE.

Autre envie forte : celle d’organiser un séminaire « new look », qui s’est tenu à Lisbonne, et qui a permis aux équipes, toujours accompagnées de Chrysalis, de réfléchir à la ville idéale censée représenter les valeurs de l’entreprise. Cet autre procédé ludique a fait émerger quatre dimensions : l’audace, la coopération, l’agilité et la confiance, qui ont fait consensus chez les collaborateurs.

« Et puis, nous nous sommes rapidement rendu compte qu’il nous manquait des échelons intermédiaires pour faire vivre tout ça, poursuit Cindy Pegorier. Nous avions surtout des experts et nous avions besoin de managers-relais qui ne soient pas uniquement des référents opérationnels. » La solution, pour la Socfim, est passée par la création d’une communauté des managers, le « coman », espace de dialogue entre pairs, soit treize responsables et directeurs non membres du codir, auquel ce dernier participe de temps à autre. S’y est ajoutée la construction d’un référentiel de compétences managériales en lien avec les valeurs de l’entreprise. « Ils ont travaillé sur ce que nous attendons d’un manager, ce qui leur a permis de trouver le juste positionnement. Et nous avons senti un vrai déclic quant à leur rôle », assure la DRH.

« Passer d’un circuit court, qui a ses avantages, à une organisation plus structurée n’allait pas de soi, nuance Alexandre Gruppo. Nous nous sommes demandé si nous n’allions pas perdre notre identité. En réalité, nous avons conservé notre ADN tout en le faisant évoluer. » Une nécessité pour la Socfim, qui vient à nouveau d’intégrer une vingtaine d’anciens du Crédit Foncier, tout en ouvrant de nouveaux recrutements (chargés d’affaires, responsables de crédit, analystes risques…).

La prochaine étape ? « Notre souhait est de mixer les métiers du court terme et du long terme, expose Cindy Pegorier. Nous allons vers une polyvalence que nous allons accompagner par de la formation. Dans un second temps, nous mèneront une réflexion approfondie sur les parcours de carrière et les mobilités à la Socfim et au sein du groupe BPCE. » Quant au cabinet Chrysalis, il continue d’accompagner l’entreprise, de façon plus légère, en animant les temps fort de la vie de l’entreprise.


France : « Une insuffisante qualité du management »

• L’encadrement tricolore n’a pas de quoi pavoiser. Dans la version préliminaire de son tout premier rapport « Productivité et compétitivité : où en est la France dans la zone euro ? », publié le 18 avril, le Conseil national de productivité (CNP)* pointe « une insuffisante qualité du management ». Selon ce document, « les enquêtes conduites au niveau européen […] révèlent un retard important de la France dans toutes les dimensions identifiées comme influençant positivement la qualité du management : autonomie des salariés, encadrement des managers, organisation du travail. »

• Or, selon France Stratégie qui s’est récemment penché sur la question, un fort investissement en matière de ressources humaines (gestion des compétences, formation…) et d’organisation du travail (management participatif, feed-back réguliers, travail en équipe…) « générerait des gains de performance de 20 % supérieurs à ceux des entreprises n’ayant pas mis en place ces pratiques ».

• D’après une enquête** du cabinet Oasys, menée en partenariat avec News Tank RH, auprès de 1.335 personnes (dirigeants, partenaires sociaux, salariés, managers…) et diffusée le 24 avril dans le cadre du Grand Débat national, l’engagement des salariés serait avant tout une affaire de management collectif. Pour augmenter cet engagement, les répondants placent aux deux premiers rangs l’association des salariés au projet de leur entreprise (18 %) et l’évolution vers un management plus participatif (13 %).

*Le CNP a été institué le 23 juin 2018. Il est composé de onze experts indépendants et siège au sein de France Stratégie.
**« Entreprise et cohésion sociale : plus de consensus que de désaccords », enquête menée en ligne du 11 au 22 mars 2019.

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