« Counsel » : un rôle de premier plan

le 28/03/2019 L'AGEFI Hebdo

Mentor des collaborateurs et bras droit des associés, le « counsel » a souvent l’association en ligne de mire. D’où l’exigence accrue des cabinets d’avocats d’affaires à son égard.

« Counsel » : un rôle de premier plan
(AdobeStock)

Au départ, le rôle était plutôt flou et protéiforme d’une structure à l’autre. Et les dénominations nombreuses : counsel, senior counsel, of counsel, European counsel… De quoi s’y perdre. Il faut dire que les cabinets d’avocats d’affaires ont adopté ce statut au début des années 2010 pour répondre à un problème d’évolution professionnelle des talents, sans réel autre but. Étaient nommés à cette fonction des collaborateurs prometteurs et plutôt seniors – huit années d’expérience environ –, que les cabinets étaient soucieux de fidéliser mais auxquels ils ne pouvaient accorder immédiatement l’association. Une sorte de statut intermédiaire créé pour gagner du temps, dans un marché de plus en plus concurrentiel, où l’âge moyen d’un associé ne cesse d’être repoussé.

Marque de confiance

Au fil des années, le statut a néanmoins gagné en cohérence et en reconnaissance. On retrouve d’un côté les of counsels, des universitaires aguerris ou d’anciens associés brillants qui souhaitent se retirer de la course au chiffre d’affaires et, de l’autre, les counsels, des avocats toujours dans un « entre-deux » mais avec un rôle moteur pour les structures.

 Priscilla Van den Perre a rejoint le cabinet français De Pardieu Brocas Maffei en 2017 directement en qualité de counsel, avec une équipe issue de la firme britannique Ashurst. Spécialisée en droit fiscal, elle considère la technicité et l’autonomie comme des prérequis indispensables pour remplir sa fonction. « Un ‘counseldoit être capable de prendre en charge un dossier de A à Z. D’un point de vue technique, les clients attendent de nous le même service que d’un associé », assure-t-elle. Et pour cause : placés en première ligne, ils sont le point d’entrée des associés face à des clients avec lesquels, désormais, ils travaillent en direct. Pour Ariane Berthoud, un « bébé » Hogan Lovells qui a gravi tous les échelons du cabinet jusqu’à sa nomination de counsel au sein du département banque finance en 2014, sa cooptation a été bénéfique tant pour sa crédibilité que pour l’image de la structure. «  Cela rassure le client, qui a en face de lui quelqu’un qui a évolué et bénéficié de la reconnaissance de son cabinet. » Autres cordes indispensables à l’arc des counsels selon elle : la fibre managériale, qui doit permettre d’encadrer les collaborateurs de son équipe «  avec rigueur et bienveillance », mais aussi le sens du marketing afin de commencer à développer sa clientèle. Une dernière qualité indispensable pour prétendre ensuite accéder trois ou quatre ans plus tard au grade d’associé.

De la salle d’attente à l’antichambre de l’association, il n’y a qu’un pas que les grandes firmes ont en effet franchi au fil des ans. En particulier dans les cabinets anglo-saxons, où le statut de counsel est désormais un passage quasi obligé avant de décrocher le Graal. Par conséquent, les places sont également devenues chères et la cooptation ne revient qu’aux plus méritants. « Ce n’est pas parce que l’on est collaborateur senior que l’on va obligatoirement être nommé ‘counsel’, fait remarquer Frédéric d’Antin, fondateur du cabinet de chasse de têtes D’Antin Conseil Legal Executive Search. Seuls ceux qui ont un véritable potentiel pour devenir associé accèdent à ce statut, après un processus complexe nécessitant le feu vert des bureaux internationaux et l’élaboration d’un ‘business case’ détaillé. »

Voix au chapitre

Au sein de certaines structures, les counsels ont également voix au chapitre, comme chez Hogan Lovells. « Nos 16 counsels sont de véritables pivots au sein du cabinet. C’est pourquoi, depuis le 1er janvier dernier, nous avons décidé de les compter une fois par mois dans nos réunions d’associés, dévoile Xenia Legendre, managing partner du bureau de Paris. Dans ce cadre, nous avons également organisé un séminaire en début d’année, afin d’échanger avec eux sur leur rôle au sein de Hogan Lovells, et sur ce qu’ils voudraient faire de plus en termes de ‘business development’ et de ‘leadership’. »

Dans les structures françaises, en revanche, l’improvisation prend encore souvent le pas sur la standardisation. Priscilla Van den Perre, passée d’Ashurst à De Pardieu Brocas Maffei, note aujourd’hui quelques différences de fonctionnement : « Certaines personnes passent directement du statut de collaborateur à celui d’associé. Et celles qui accèdent au statut de ‘counsel’ ont vocation soit à devenir associées, soit à rester ‘counsel’ parce qu’elles ont les compétences techniques requises mais n’ont pas, par exemple, la fibre managériale ou commerciale. » D’autres n’ont tout simplement pas envie d’accéder au grade supérieur, toutes structures confondues. Bâton de maréchal pendant de nombreuses années, le statut d’associé, en effet, peut aujourd’hui faire peur à une nouvelle génération d’avocats ne souhaitant pas s’enterrer sous une montagne de responsabilités et de pressions. Ce cas de figure est néanmoins plus rare, car il n’est pas dans l’intérêt des cabinets de « geler » les counsels dans leur fonction, mieux payée que celle des collaborateurs – entre 180.000 euros et 280.000 euros de rémunération fixe, plus des bonus variant entre 20.000 euros et 60.000 euros. Surtout si ce rôle ne peut déboucher à terme sur celui d’associé drainant clients et chiffre d’affaires. « Les cabinets ne décernent le statut de ‘counsel’ ‘à vie’ qu’avec des pincettes, atteste Yves Boissonnat, associé fondateur du cabinet de chasse de têtes Boissonnat Partners. Ceux qui n’ont pas au fond d’eux la flamme pour courir vers l’association ont plutôt tendance à quitter le métier d’avocat pour se diriger vers l’entreprise. » Ou doivent faire montre d’une réelle valeur ajoutée en termes de compétences, seule garantie de pouvoir s’accrocher à ce statut très convoité.  

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