La finance chouchoute sa relève

le 21/02/2019 L'AGEFI Hebdo

Accélérateurs de carrière, les programmes réservés aux hauts potentiels constituent plus que jamais un outil privilégié des DRH pour alimenter les plans de succession.

La finance chouchoute sa relève
(AdobeStock)

« Dans un contexte de profondes transformations, la nécessité de construire un vivier de futurs leaders capables de prendre demain les rênes des métiers de l’entreprise dans un environnement complexe et incertain reste plus que jamais un objectif stratégique. » Cette confidence de Cécile Tricon-Bossard, DRH adjointe de Natixis, confirme que les programmes dédiés aux « hauts potentiels » figurent toujours en bonne place dans les politiques de management des talents. Encore pointés du doigt par certains pour leur opacité, leur côté élitiste ou un supposé manque d’efficacité, ces dispositifs demeurent un outil privilégié lorsqu’il s’agit d’établir les plans de succession au comex ou au codir.

Pour lutter contre les biais évoqués plus haut, ces parcours sont d’abord assumés, comme l’assure Karima Silvent, la DRH du groupe Axa. « Chez nous, rien n’est caché. Lors des réunions d’équipe, nous communiquons régulièrement et de manière transparente sur ce vivier et les critères de sélection. » Les DRH ont du reste affiné leurs méthodes de sélection, plaçant les managers au cœur du système. « Il y a quelques années, le dispositif mobilisait principalement les
ressources humaines
, souligne Cécile Tricon-Bossard. Aujourd’hui, il s’appuie sur les ‘talents reviews’ que nous organisons une fois par an entre la DRH et les managers. Le comité chargé de sélectionner la vingtaine de candidats qui intégreront le parcours Natixis Leadership Program est, lui, composé principalement de membres du comité exécutif représentant nos différents métiers. »

Détecter les bons profils

La DRH d’Axa a mis en place une grille d’analyse afin de dessiner le profil du candidat idéal. « Un haut potentiel se distingue d’abord par sa capacité à réaliser une performance soutenue dans le temps, explique Karima Silvent. C’est aussi quelqu’un qui sort du lot par sa faculté d’apprentissage, son envie de travailler sur des sujets très différents… L’engagement et l’énergie sont également des qualités essentielles, qu’il faut être capable de maintenir sur le long terme. » Autre critère : le relationnel. « Lorsqu’on évalue un profil, on regarde comment il influence son environnement. Mieux vaut savoir fédérer et déléguer qu’avoir une pratique solitaire du management et de la performance », ajoute Karima Silvent.

Elise Bert, 37 ans, cochait toutes les cases. Fin 2016, son manager lui a proposé d’intégrer le Leadership Program d’Axa, quelques mois après son arrivée chez l’assureur comme responsable de la marque et des partenariats. « J’ai accepté cette proposition sans hésiter car c’était une forme de reconnaissance et un signe de confiance », explique cette diplômée de Centrale Paris, titulaire d’un MSc en génie industriel et recherche opérationnelle de l’université de Berkeley et ancienne collaboratrice du Boston Consulting Group et de Google.

Pour intégrer l’Advanced Management Program (AMP) de BPCE, Lena Nguyen (IEP Paris, HEC), aujourd’hui directrice finances, juridique et logistique de la Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté a, elle, pris les devants. « Après trois ans en qualité de directrice des risques à la Banque des Antilles françaises, j’avais envie de gagner en visibilité. C’est donc moi qui ai émis le souhait, auprès de mon directeur général, de suivre ce parcours lorsque j’ai été nommée, en septembre 2015, directrice de l’audit à la Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté, explique la jeune femme, qui a effectué la première partie de sa carrière au sein du groupe Société Générale avant de rejoindre Natixis en 2007. Il m’a dit qu’il était d’accord sur le principe, mais qu’il fallait d’abord que je réussisse à mon poste d’alors. Deux ans plus tard, il proposait ma candidature. »

Pour répondre aux aspirations des futurs leaders, les dispositifs d’accompagnement varient désormais les plaisirs. « Dans notre programme Leaders for Real Estate, les formations traditionnelles axées sur le développement personnel et la transformation digitale représentent 10 % des contenus, confie Bertrand Sannier, DRH France de BNP Paribas Real Estate. 70 % visent à accompagner les hauts potentiels dans leur job au quotidien, en leur confiant de plus en plus de responsabilités, les 20 % restants étant réservés aux échanges avec des pairs et à des rencontres avec des patrons de start-up. » Lena Nguyen et ses camarades de l’AMP, eux, vont partir en voyages d’études d’une semaine en Chine : « Nous allons rencontrer des entreprises chinoises du secteur bancaire, de la technologie et de la distribution et quelques industriels afin d’évoquer notamment la thématique du digital. »

Ces programmes sont aussi ponctués par des rencontres avec les membres du comex ou du codir, comme celui d’Amundi. « Novamundi est sponsorisé par les dirigeants du groupe, qui interviennent dans les ateliers pour présenter la stratégie de l’entreprise, les enjeux et les évolutions de leur métier », souligne Isabelle Senéterre, DRH du gestionnaire d’actifs.

Afin d’offrir davantage de visibilité aux hauts potentiels, la plupart de ces parcours intègrent du mentoring, comme celui spécifiquement destiné aux collaboratrices à fort potentiel que propose également BNP Paribas Real Estate. « Dans le cadre du programme Women in Leadership (WIL), que j’ai intégré en 2013, j’ai pu échanger une fois par mois pendant un peu plus d’un an avec la présidente de l’une de nos lignes de métier, raconte Jennifer Aosaka, 39 ans, une diplômée de l’ESCP passée par les régies publicitaires d’Eurosport et d’AOL avant de rejoindre BNP Paribas Real Estate en 2011 comme marketing manager. Elle s’est révélée toujours bienveillante et de bon conseil, même après la fin de mon mentoring. » De fait, le WIL est aussi mobilisé pour instaurer davantage de parité au sein des équipes dirigeantes. Il est, rythmé par quatre grands séminaires thématiques, sur la maîtrise des règles du jeu de l’entreprise, la personnalité et les styles de communication, l’impact de la voix et le « GPS » de sa carrière.

Ascension professionnelle

Ces plans de développement ne constituent pas pour autant l’alpha et l’oméga : « Ce n’est pas parce que vous êtes passé par ce type de dispositifs que vous allez forcément intégrer à plus ou moins long terme le comex ou le codir, nuance Isabelle Senéterre. Ils ne font qu’aider les hauts potentiels à se développer pour qu’ils puissent un jour prétendre aux plus hautes fonctions. » Le principal défi de ces programmes est d’ailleurs de faire en sorte que les liens et les idées échangées perdurent. « Pour cela, nous avons fait évoluer notre offre vers une approche plus mixte, explique Faye Farrant, responsable des talents chez Schroders. Nous continuons de réunir les groupes à l’issue du cursus et utilisons notre nouvelle plate-forme numérique d’apprentissage afin que les connaissances acquises ne se perdent pas. »

Pour les participants, les bénéfices sont multiples. Elise Bert, par exemple, reconnaît avoir été marquée par une session intitulée « Inspirational leadership » : « A partir du texte de la pièce Henri V de Shakespeare, lu par un acteur, nous avons travaillé, à travers des mises en situation, plusieurs aspects de la posture du leader, tels que la vision, l’inspiration et l’engagement des équipes. Nous avons aussi mené une petite introspection pour déterminer notre objectif personnel et professionnel et identifier nos points de force et de développement. C’était assez bluffant », confesse-t-elle.

L’efficacité de ces programmes se mesure aussi à l’impact qu’ils peuvent avoir sur les carrières. Et sur ce point, Cécile Tricon-Bossard est formelle. « Parmi les managers ayant suivi le Natixis Leadership Program, 60 % ont bénéficié d’une mobilité et 11 %, d’une extension de leur périmètre. Dans 40 % des cas, cette évolution a eu lieu dans l’année qui a suivi. » Jennifer Aosaka peut témoigner de cette accélération de carrière. Elle a été nommée responsable du marketing et de la communication internationale de BNP Paribas Real Estate après avoir suivi le WIL. « Et dans la foulée du Leaders for Real Estate, mon périmètre a évolué en intégrant de nouveaux projets transverses. » Quant à Elise Bert, elle été désignée par Jacques de Peretti, le CEO d’Axa France, responsable du digital, de la data et des services clients quelques mois après la clôture du Leadership Program. Une nomination qui lui a valu de faire son entrée au comex d’Axa France.


TEMOIGNAGE

Cindy Khoy, 35 ans, secrétaire générale de la division clients institutionnels et corporate d’Amundi

« J’ai été ‘mentorée’ par un membre du comex »

« J’étais depuis un an responsable de la conformité et du contrôle interne d’Etoile Gestion, la société d’Amundi qui gère notamment les actifs du groupe Crédit du Nord, lorsque mon n+1, le directeur général adjoint, m’a annoncé que j’étais sélectionnée pour participer à Novamundi. Pendant deux ans, au rythme d’une journée par mois, j’ai planché avec les 35 managers de ma promotion sur la stratégie du groupe. Nous étions organisés en sous-groupes, avec la mission d’imaginer les transformations qu’Amundi devrait réaliser sur trois axes : les comportements, les outils et les projets.

Pendant ce programme, j’ai été ‘mentorée’ par un des membres du comex, le directeur de la gestion actions. Y participer m’a permis de me constituer un réseau avec lequel je suis toujours en contact régulier. Le travail sur les comportements cibles, par exemple, m’a incitée à faire les réunions d’équipe en anglais compte tenu du caractère international d’Amundi. Entre francophones, cela a bien fait rire tout le monde au début mais, après quelques semaines d’adaptation, nous nous sommes mis à échanger naturellement dans la langue de Shakespeare. A la fin de la première année, j’ai été approchée par le directeur et la chief operating officer de la division clients institutionnels et entreprises qui m’ont proposé de succéder au secrétaire général, sur le départ. Après deux années en poste, j’échange avec mon directeur sur la prochaine étape et, plus largement, sur mon évolution à terme vers des fonctions de dirigeant au sein du groupe. »

A lire aussi