CFO augmenté ou CFO ubérisé ?

le 06/09/2018 L'AGEFI Hebdo

A l’aube d’une nouvelle ère d’industrialisation de leurs process, les directions financières vont devoir se réinventer.

 CFO augmenté ou CFO ubérisé ?
(Stock adobe.com)

CFO 4.0 : CFO augmenté ou CFO ubérisé ? » Derrière cette question un brin provocatrice, le titre du livre blanc publié par BearingPoint, en partenariat avec Fi+ et CDO Alliance, pose la question de l’impact de la digitalisation sur les directions financières. « Ce scénario d’ubérisation évoqué dans notre livre blanc ne relève pas d’une vue de l’esprit, précise Elisabeth Denner, Associée chez BearingPoint. Une étude de l’Université d’Oxford fait ressortir que 50 % des emplois pourraient être automatisés d’ici 20 ans, et les directions financières n’échappent pas à cette règle. Les comptables pourraient devenir, toutes fonctions confondues, les premiers réfugiés du numérique puisque 95 % de leurs activités pourraient être demain réalisées par des robots. » Les contrôleurs de gestion ne seraient pas épargnés. « 30 % des entreprises interrogées lors d’une enquête que nous avons réalisée en 2017 s’attendaient même à leur disparition pure et simple », confie Elsabeth Denner.

Pour Loic Saluden, consultant Executive Search chez Lincoln Group, ces processus d’automatisation sont déjà enclenchés et devraient s’accélérer. « Dans quelques années, tout ce qui touche à la saisie et à la vérification des informations comptables sera géré par des robots ou des logiciels OCR. Idem pour le transactionnel et la clôture comptable. Mais de là à dire que cela entraînera la disparition des comptables ou des contrôleurs de gestion, je n’y crois pas car les entreprises n’ont jamais eu autant de données à traiter et de reporting à produire. » Responsable organisation et projets à la direction financière de Crédit Agricole SA, Emmanuel Demercière est sur la même longueur d’ondes. « On voit bien que les technologies comme le big data, le machine learning ou l’intelligence artificielle apportent une réelle valeur ajoutée à nos métiers, et que l’on est probablement à l’aube d’une nouvelle ère d’automatisation de nos processus, mais dire que demain la comptabilité et le contrôle de gestion seront entièrement automatisés me paraît utopique. »

Nouvelles organisations

Sur le plan des ressources humaines, la transformation digitale des directions financières se traduira par l’émergence de nouvelles organisations. « Dans ces DAF augmentées, l’accès à l’information sera plus simple, pronostique Michaël Bentolila, CEO d’InsideBoard, une start-up spécialisée dans la conduite du changement. Les équipes travailleront en mode collaboratif, avec beaucoup de co-construction. Il y aura une approche nettement moins descendante de la vision du management. » Ce changement de paradigme pourrait aussi inciter les DAF à recruter des collaborateurs en dehors du champ habituel de leurs compétences. A la direction financière de Crédit Agricole SA, le mouvement est lancé. « Après avoir repoussé pendant des années l’informatique en dehors du périmètre de la direction financière, nous venons de créer une équipe qui a pour mission d’identifier et de développer des cas d’usage susceptibles d’être traités par des robots », confie Emmanuel Demercière, pour qui, « à l’avenir, nous aurons de plus en plus besoin d’experts en mathématiques financières, en systèmes d’information et en économétrie qui travailleront main dans la main avec les équipes pour automatiser les process et optimiser l’analyse de nos datas. » « Les DAF devront également s’entourer d’architectes de process qui auront un profil hybride, avec une double compétence en technique financière et en gestion de projet », ajoute Elisabeth Denner. Elles devront attirer des datascientists, des data analysts ou des chefs de projet data capables de faire le lien entre la donnée brute et les problématiques métier. » Signe des temps, les DAF pourraient intégrer des experts en marketing et digital d’après Michaël Bentolila. « Pour mettre en place tous ces nouveaux programmes digitaux, les DAF devront recruter des profils qui seront à la fois très forts en culture marketing et digitale, mais qui auront aussi des compétences en finance. »

Dans ce nouvel écosystème, les comptables et les contrôleurs de gestion devront nécessairement évoluer pour ne pas voir leur rôle disparaitre. « Le comptable devra vite comprendre les changements d’un environnement réglementaire de plus en plus complexe, annonce Jacques Bonnafont, senior advisor de Grant Thornton Executive. Ce ne sera plus un exécutant, mais un superviseur de traitements automatisés, à même de gérer les anomalies dans un contexte d’amélioration des processus et de renforcement obligatoire du contrôle interne. » Le contrôleur de gestion verra, lui aussi, son métier changer. « Il ne pourra plus, comme il le fait souvent aujourd’hui, rester focalisé sur ses tableaux Excel, souligne Jacques Bonnafont. Il devra maîtriser les nouvelles technologies et être en capacité d’accompagner l’entreprise dans le déploiement de ces nouveaux outils. Dans le même temps, il devra évoluer d’un point de vue culturel pour sortir de son bureau et travailler en binôme avec les métiers. Grâce à sa compréhension du business model de l’entreprise et à sa connaissance de la data, il sera capable de mieux comprendre le passé, mais aussi d’affiner les prévisions pour mieux définir la stratégie des opérationnels. »

Attirer les jeunes

Le CFO, lui-même, n’échappera pas au changement de costume. « On attendra toujours de sa part une expertise en matière d’audit, de contrôle de gestion et de comptabilité, note Elisabeth Denner. Mais il devra surtout afficher des qualités de leadership pour inspirer ses équipes. Si certains pouvaient avoir une appétence limitée pour la technologie et les systèmes d’information, ils devront renforcer considérablement ces compétences autour de la data . » Les CFO auront un autre challenge à relever : celui de l’attractivité d’une fonction qui semble avoir du mal à attirer les jeunes talents. « Des activités comme le transactionnel et l’audit, qui constituait la voie royale dans les années 2000, attirent moins qu’auparavant les jeunes du fait de la concurrence des start-up et des fintechs, observe Loic Saluden. A contrario, le contrôle de gestion et la fiscalité conservent un fort pouvoir d’attraction car ils sont plus proches du business. » A ce manque d’attractivité, vient s’ajouter une autre difficulté : un marché du recrutement en grande tension. « La situation est presque catastrophique car les DAF sont confrontées à un cruel manque de compétences sur le marché, observe Loic Saluden. Sur les métiers de la production de l’information, toutes les banques et tous les assureurs recherchent les mêmes profils : des candidats avec plusieurs années d’expérience, capables de travailler en mode projet et de comprendre les systèmes d’information. » La situation sur le marché des jeunes diplômés n’est guère plus favorable. « Dès que vous cherchez des candidats avec une appétence pour le digital et les systèmes d’information, c’est très compliqué car il n’y a pas assez de jeunes diplômés sur le marché. », assure Loic Saluden.

Cette tension se ressent encore plus dans l’univers de l’assurance pour Antoine Vinit, président du groupe Banques Assurances de la DFCG. « Ces dernières années, les effectifs des DAF des grandes banques ont progressé afin de répondre aux enjeux réglementaires de type Bâle 4. Les assurances ont, à leur tour, commencé à faire leur révolution sous la pression de Solvency 2, et sont donc à la recherche de profils règlementaires et prudentiels, avec une appétence pour la donnée, qui se révèlent très rares sur le marché. »

Pour pallier ces difficultés, la direction financière de Crédit Agricole SA privilégie la mobilité interne. « La plupart des experts en modélisation de produits bancaires, en liquidité, ALM ou capital planning que nous recrutons viennent des autres entités du groupe, souligne Emmanuel Demercière. Et c’est la même chose pour les profils plus orientés maîtrise d’ouvrage. » « Pour retrouver plus d’attractivité, les DAF devront d’abord casser leur organisation en silos, poursuit Antoine Vinit. Insuffler de la transversalité, de la gestion en mode projet et un peu d’agilité irait aussi dans le sens des attentes des nouvelles générations. Dans le même ordre d’idées, imposer de la mobilité tous les deux ou trois ans auprès de collaborateurs parfois réticents au changement, valoriserait ces métiers et attirerait les jeunes candidats », conclut Antoine Vinit.

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