Les idées fusent pour la qualité de vie au travail

le 21/12/2017 L'AGEFI Hebdo

Thème propice à l’innovation, la « QVT » inspire particulièrement les grands cabinets d’audit.

Les idées fusent pour la qualité de vie au travail
Les bureaux entièrement rénovés de PwC à Neuilly-sur-Seine sont aussi dotés d’une salle de sieste et bientôt d’une salle de musique.
(Alexis Paoli)

La qualité de vie au travail (QVT), ce n’est pas uniquement du mobilier du bureau coloré et des salles de sport !, s’exclame le directeur des ressources humaines (DRH) d’une institution financière. La QVT porte aussi sur l’environnement de travail, les modes de management, la qualité des interactions humaines… Il faut innover ! » Justement. A l’heure où l’innovation est devenue une nécessité pour les acteurs du monde financier, les DRH profitent de ce contexte pour enrichir leurs démarches de QVT avec de nouvelles idées. Et ce notamment pour satisfaire une population de salariés un peu particulière, les fameux « millennials » (nés entre 1980 et 2000). « Parmi nos 1.800 collaborateurs en France, une majorité est âgée de 25 à 35 ans, rappelle Frédéric Zeitoun, associé people & culture chez Grant Thornton. Ces jeunes de la génération Y ont des attentes spécifiques vis-à-vis du monde de l’entreprise et notre démarche de QVT s’inscrit dans ce cadre. »

Ateliers de « lean management »

Pour mieux comprendre ses « Gen Y », le groupe d’audit a choisi de leur donner la parole dans des ateliers de « lean management » (méthode venant de l’industrie et centrée sur la rationalisation). « Nos jeunes consultants ne sont pas là seulement pour exécuter des tâches. Nous voulons aussi qu’ils participent au projet de l’entreprise, explique Frédéric Zeitoun. Nous avons donc créé, depuis 12 mois et dans certains de nos métiers, ces ateliers de ‘lean management’ où des managers expérimentés (hors associés) et de jeunes consultants échangent afin de faire évoluer les pratiques de travail, l’organisation des missions, les méthodologies, etc. » Les ateliers, qui sont composés de 5 à 15 participants, ont à ce jour réuni une centaine de personnes. « Ils s’expriment avec un système de post-it, de façon anonyme, pour permettre une prise de parole sur une grande variété de sujets. Nous effectuons un suivi des échanges pour initier ensuite des actions concrètes », souligne l’associé de Grant Thornton. Elodie Lonqueu, senior manager conseil financier, a assisté au printemps à un atelier. « Le recul des consultants qui ont seulement un an d’ancienneté chez Grant Thornton est étonnant, témoigne la jeune femme de 35 ans. Les juniors ne sont pas souvent sollicités sur l’organisation au sein de leur entreprise, or ils peuvent avoir de très bonnes idées ! »

Dans le même esprit mais avec une approche différente, EY s’est de son côté doté d’une instance spécialement dédiée à ses jeunes managers. « Je suis membre du Talent Transformation Committee (TTC) créé il y a deux ans, raconte Tatiana Barsuk, 31 ans, manager chez EY. Ce comité est un peu notre ‘comex des jeunes’. Il rassemble 30 jeunes consultants seniors et managers de 3 à 7 ans d’expérience, dans tous nos métiers, et les ‘talent leaders’, les associés en charge des talents. Le TTC se réunit tous les mois et vise à faire évoluer les pratiques managériales, à voir comment l’entreprise peut s’adapter aux besoins des ‘millennials’. » Grâce à ce comité, le géant de l’audit a pu mettre en œuvre une initiative originale. « Grâce au TTC, nous avons vu que les jeunes acceptent le système de ‘feedback’ venant de leurs managers mais ils souhaitent que cela aille aussi dans l’autre sens », indique Audrey Deconclois, DRH d’EY. Pour répondre à cette demande, le groupe a lancé, il y a un an, l’« upward feedback », un questionnaire digital (de 4 questions) adressé aux salariés pour évaluer la qualité de leur management. « Il est anonyme, trimestriel et n’est pas obligatoire, précise la DRH. Nous avons déjà mené trois campagnes. Le manager a accès aux réponses ainsi que le responsable de son métier, et la RH pour des raisons d’administration. Un exemple de question : ‘Votre manager contribue-t-il à votre développement professionnel ?’ Le salarié dispose d’une échelle de réponses allant de 0 à 10. »

Chez un autre géant de l’audit, Deloitte, Bertrand Lancien, manager finance transformation, utilise depuis le 1er juin un nouveau modèle d’évaluation de ses équipes. « Nous avons abandonné notre revue classique de la performance annuelle et avons adopté ‘Performance experience’ (lancé au nouveau mondial), déclare le jeune homme de 31 ans. Le principe est basé sur des échanges informels et réguliers tous les 15 jours avec les collaborateurs. La formalisation est trimestrielle et se fait via un outil simple. Cette nouvelle philosophie d’évaluation est fondée sur le management de proximité, qu’elle valorise car elle responsabilise les managers en les amenant à fournir un ‘feedback’ en continu. L’approche est centrée sur le ‘management des points forts’, qui sont systématiquement utilisés dans l’accompagnement des consultants dans leurs parcours et trajectoires. » Pour ce jeune manager, « la QVT doit s’intéresser aux relations humaines et managériales dans l’entreprise. C’est d’autant plus vrai dans nos métiers car notre force de frappe, c’est justement l’humain  ! ».

Bien-être

Bien sûr, la QVT cherche aussi des façons d’innover en matière de bien-être au travail. « Nous avons une salle ’PwCool’ où les personnes peuvent s’allonger pour se reposer ou faire une sieste. Prochainement, nous allons installer une salle de musique avec des instruments à disposition, ainsi qu’une salle de sport avec des professeurs et des cours », révèle Geoffroy Schmitt, associé en charge du projet de transformation de PwC, dont les bureaux situés à Neuilly-sur-Seine ont été complètement rénovés pour plus de 3.000 collaborateurs. PwC mène par ailleurs une réflexion sur une fonction encore rarissime dans les entreprises de la finance, celle de « chief happiness officer ». « Nous travaillons sur ce concept, affirme Geoffroy Schmitt. C’est en train d’être mis en place dans nos métiers et il faut que nous définissions leur feuille de route ».

Chez Deloitte, qui accueillera bientôt 3.500 salariés dans sa tour Majunga à La Défense, « des infirmières, salariées de Deloitte, sont présentes pour offrir des cours de sophrologie et de relaxation à nos collaborateurs », confie Aline Roy, DRH risk advisory du groupe d’audit. Les employés d’EY ont, quant à eux, accès à de la « médecine 3.0 » au sein de leurs locaux. « Nous venons d’installer une ‘Consult Station’, dévoile la DRH d’EY. Ce dispositif, imaginé par la start-up H4D, est une cabine médicale qui permet aux salariés de réaliser une téléconsultation avec un médecin généraliste, par le biais d’un écran. A la fin, la personne obtient une ordonnance et tout est pris directement en charge par notre mutuelle. Evidemment, les échanges et les données restent strictement confidentiels, comme pour une consultation classique. »

Mazars ne manque pas non plus à l’appel sur le terrain de la QVT innovante. « Nous avons expérimenté un atelier de ‘détox digitale’ avec une coach qui prodigue des conseils pour apprendre à mieux gérer sa propre utilisation des outils digitaux (sur l’usage des smartphones par exemple), raconte Mathilde Le Coz, directrice de l’innovation RH. Nous allons le proposer en priorité à nos talents féminins car nous avons réalisé une enquête sur la déconnexion et l’impact du digital dans leurs manières de travailler, et ce sujet est perçu de façon plus stressante chez les femmes que chez les hommes. » Mazars teste, en outre, le service d’une start-up, Mailoop, qui permet d’améliorer l’usage des e-mails dans la vie professionnelle. Les idées peuvent aussi venir des jeunes « Mazariens ». Avec une de ses équipes d’une quinzaine de personnes, Charlotte Grisard, senior manager chez Mazars, a instauré le « Night off ». « Un jour précis de la semaine, chacun doit quitter le bureau à 18 heures au plus tard, explique la jeune femme de 31 ans qui a déjà une dizaine d’années d’ancienneté au sein de son entreprise. Cela est inscrit sur un tableau visible de tous. Ainsi, toute l’équipe travaille de façon à ce que ce collègue puisse partir ce jour-là à l’horaire prévu. Bien sûr, cela est préparé à l’avance et nous pratiquons le ‘Night off’ à tour de rôle. L’idée est d’inciter les personnes à s’organiser autrement afin de pouvoir se consacrer à des activités en dehors du bureau. Cela apporte aussi de la cohésion entre nous. » Avec cette même équipe, la senior manager a créé une charte de 10 bonnes pratiques RH. « Le ‘Night off’ en fait partie. Nous avons également mis en place des formations d’une demi-heure, sur la base du volontariat, animées à tour de rôle par un membre de l’équipe sur un sujet qu’il connaît bien. Cela permet de casser l’idée que le savoir vient ‘d’en haut’. » Les initiatives de QVT peuvent être à la portée de tous.

A lire aussi