Cassez les codes du travail !

le 18/05/2017 L'AGEFI Hebdo

Pour accélérer les processus d’innovation, de nouveaux modes de travail, inspirés des start-up de la Silicon Valley, déboulent dans la finance.

Cassez les codes du travail !
Cassez les codes du travail !
(Crédit Fotolia)

Lorsqu’on m’a proposé en novembre 2015 de participer à une ‘pizza team’ pour un projet de ‘robo-advisor’, j’ai accepté sans hésiter ! », se souvient Vianney Chevalier, qui était alors IT project manager chez Lyxor Asset Management. Il faut dire que cet ingénieur de 38 ans s’intéressait déjà de près aux robots d’allocation et à ce style de management de projet qui consiste à réunir, autour d’une table, une équipe assez restreinte – 8-10 personnes – pour se partager deux pizzas (le concept vient du patron d’Amazon, Jeff Bezos). « Je me suis retrouvé dans les locaux du Liberté Living-Lab, un lieu de travail collaboratif dédié à l’innovation, avec un expert de la structuration et un ‘quant’ de Lyxor, et trois collaborateurs de Sogecap spécialisés dans le marketing produits et digital, détaille-il. Notre mission pouvait paraître un peu folle sur le papier : boucler en quatre jours un prototype et le cadrage du projet. » Grâce à l’intervention de coachs et d’un expert spécialisé dans l’expérience client, la petite équipe réussit finalement à livrer dans les temps la maquette d’un site web et une présentation PowerPoint. « Une semaine après le début de l’aventure, nous présentions notre projet aux dirigeants de Lyxor et Sogecap, qui nous ont tout de suite donné le feu vert. Et le 31 janvier dernier, Primonial lançait sur le marché le robot d’allocation que nous avons développé en huit mois », se félicite celui qui est aujourd’hui manager dans le nouveau programme robo-advisor de Lyxor AM.

« Design thinking »

Le recours au « design thinking », qui consiste à impliquer l’utilisateur final dans la construction des solutions, est en train de s’imposer comme une composante essentielle des processus d’innovation, au même titre que l’intrapreneuriat ou le fait de sortir les collaborateurs des murs de leur entreprise. « Nous avons expérimenté ce processus de co-construction pour la création de la fonctionnalité Personal Finance Management de l’application Banque Populaire, indique Vincent Banyuls, directeur édition canaux/développement chez i-BP. Nous avons recruté sur les réseaux sociaux un panel d’une cinquantaine de clients qui, à la fin de chaque itération de deux semaines, avaient pour mission de nous donner leur avis sur le design, les fonctionnalités, ce que l’on pouvait améliorer ou changer. » De son côté, BNP Paribas Wealth Management a poussé la logique du « design thinking » encore plus loin. Dans le cadre de son projet « Expérience Client », la banque privée a convié 200 collaborateurs, une centaine de clients et des fintech à des sessions d’innovation qui se sont déroulées dans ses quatre « factories ». « L’objectif était d’identifier des cas d’usage qui donnent aux clients le pouvoir de gérer leur relation bancaire comme ils l’entendent, explique Salvador Vidal, responsable marketing de BNP Paribas Wealth Management. La mission a été réalisée puisque ce travail de co-construction a débouché sur le développement de onze nouveaux services et fonctionnalités. » Parmi eux, myAdvisory, un conseiller de poche robotisé qui propose des recommandations boursières, et qui a été développé en mode « pizza team » par une équipe composée de sept experts. « Trois jours par semaine, nous nous retrouvions à la Factory, un lieu incroyable où tous les murs disparaissent sous des posters et des tableaux blancs noircis de schémas et couverts de post-it, raconte Lucas Tisserant, 33 ans, product owner de myAdvisory chez BNP Paribas Wealth Management qui a apporté dans l’aventure son expertise en matière d’expérience client. Notre travail était rythmé par des sprints de deux semaines, avec des journées qui commençaient invariablement par le ‘daily scrum’, une réunion rapide de quinze minutes, où tout le monde restait debout, et où chacun devait partager ce qu’il avait fait la veille et ce qu’il allait faire aujourd’hui. » Grâce à ce mode de fonctionnement agile, l’équipe réussit à livrer le prototype après seulement cinq mois de développement en co-construction avec un panel de clients.

L’innovation est également mise à contribution plus en amont pour insuffler un nouvel état d’esprit au sein des équipes. Bruno Pradal, chief technology officer de Rosenberg Equities, la plate-forme de gestion active actions d’Axa Investment Managers, multiplie les initiatives en ce sens. Cet ingénieur de l’Ensae est logé à bonne enseigne puisqu’il est basé à Orinda, dans la Silicon Valley. Il a ainsi mis en place des « labs » qui permettent à des équipes pluridisciplinaires d’être détachées une demi-journée par semaine pendant cinq semaines pour creuser une idée et réaliser un « proof of concept ». « L’équipe présente ensuite le fruit de ses travaux au département et nous décidons ensemble si le projet doit être transformé ou pas. C’est par ce biais que nous avons développé une application de ‘data visualisation’ des processus d’investissement que nous présenterons prochainement à nos clients et prospects. » Trois fois par semaine, l’équipe de Bruno Pradal organise aussi des « show & tell » qui consistent à présenter en un quart d’heure un sujet libre à ses collègues. « Un collaborateur nous a par exemple apporté un appareil en bois de sa fabrication qui pointe tout le temps vers Saturne… Ces présentations visent à sortir les gens de leur domaine d’expertise, à générer de la curiosité et de l’ouverture d’esprit… »

Chez Crédit Agricole Corporate & Investment Bank (CA CIB), la Ruche, espace pensé pour le « design thinking », propose toute une série d’outils aux porteurs de projets. Des « boxes » ont ainsi été mises en place pour aider les collaborateurs à passer de l’idée au concept. « Nous avons développé une méthodologie qui les pousse à se poser les bonnes questions, à ne pas brûler les étapes et à exprimer de la manière la plus structurée possible leur idée, confie Véronique McCarroll, responsable stratégy & business transformation de CA CIB. L’objectif étant de transformer l’idée en un ‘business case’ qui puisse être présenté devant la direction générale. » Des « speed ideating » sont également régulièrement organisés afin de mettre en relation porteurs de projet et sponsors internes. Des communautés ont enfin été instaurées sur des thématiques comme le « smart data » ou la Blockchain. « Dans ces communautés, il n’y a plus de silos, assure Véronique McCarroll. On y trouve des collaborateurs de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques qui apprennent à échanger, à s’entraider… Au bout du compte, tout cela débouche sur plus de créativité, et des collaborateurs de plus en plus ‘décomplexés’ par rapport au monde du digital. »

Liberté

La liberté est une autre composante importante de ces nouvelles pratiques. « Pendant les six mois de conception et de développement de Moniwan, la plate-forme digitale de distribution de SCPI, nous fonctionnions véritablement comme une start-up, se rappelle Christophe Descohand, directeur du développement de la gestion privée de La Française, aussi désormais patron de Moniwan. L’équipe pluridisciplinaire d’une dizaine de personnes travaillait sans aucune considération hiérarchique puisque ses membres n’avaient aucun compte à rendre à leur manager. » Ces nouveaux modes d’organisation sont aussi en train de se répercuter sur les pratiques managériales. « Le manager n’est plus un donneur d’ordre, observe Pascale Cheynet, directrice du corporate développement et de la communication de La Française. Il accompagne, il aide à la performance de ses équipes. Nous allons d’ailleurs investir dans un plan de formation afin d’aider nos managers à adopter cette posture. » L’abandon du « command and control » constitue en effet un vrai défi pour les responsables. « Il faut être capable de lâcher prise, de faire confiance à son équipe, de mobiliser et d’agréger les bonnes compétences, de revoir régulièrement les priorités… Qui dit moins de contrôle suppose aussi plus de clarté dans ses messages », conclut Bruno Pradal.

Bruno Pradal, CTO  de Rosenberg Equities
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Bruno Pradal, CTO de Rosenberg Equities

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