Aux petits soins pour les leaders de demain !

le 17/11/2016 L'AGEFI Hebdo

Exercice devenu incontournable, préparer la succession des cadres dirigeants obéit à de savantes méthodes d’anticipation…

Aux petits soins pour les leaders de demain !
(Fotolia)

Il est très dangereux que l’équipe se délite quand il y a une succession », a déclaré, début novembre, Denis Kessler, 64 ans, PDG du groupe Scor depuis quatorze ans, en abordant devant des journalistes la question de son départ, prévu en 2021. « Il existe un plan de succession que j’ai donné la semaine dernière au conseil, avec un successeur pour chaque membre du Comex », a précisé le patron du réassureur. Agir pour anticiper le renouvellement des PDG et des cadres dirigeants est devenu un sujet sensible pour les entreprises de la sphère financière à l’heure où leurs modèles sont bousculés par la « digitalisation », la concurrence des fintech, l’arrivée de nouvelles contraintes réglementaires… Les acteurs s’emploient donc à tout mettre en place pour assurer l’émergence de futurs décideurs qui sauront diriger dans des environnements en mutation. « Les ‘business models’ de nos métiers sont confrontés à de grands changements qui ont des incidences sur les modes de management, donc nous avons tout intérêt à détecter les dirigeants de demain, et à préparer nos potentiels à diriger des équipes dans un monde complexe avec agilité », confirme Blandine Jamin, directrice du développement RH et gestion des dirigeants et potentiels chez BPCE.

Suivi régulier

« En France, les grands groupes ont mis un peu de temps avant d’adopter des logiques d’anticipation pour leurs dirigeants, observe Florence Gazeau, associée fondatrice de Vivacci, cabinet spécialisé dans l’accompagnement de dirigeants. Mais aujourd’hui, on tend à s’éloigner des systèmes de cooptation et de parrainage qui prévalaient. Les fonctions RH dédiées à la gestion de ces cadres sont aussi plus valorisées et disposent de moyens pour remplir leur mission. » Leur mission : mettre en place un suivi régulier et formalisé pour les « hauts potentiels » (ou « high po »), ces collaborateurs destinés à prendre un jour des responsabilités à la tête des organigrammes.

Chez BPCE, une « revue des potentiels » est effectuée tous les 18 mois avec le dirigeant de l’entité concernée et son comité de direction ou son directoire. « Ces rendez-vous visent à nous faire réfléchir autour des perspectives d’évolution des personnes, de leur mobilité professionnelle à venir, de leurs réalisations récentes dans le cadre de leur poste..., confie Blandine Jamin. Cela est fait sur la base d’une grille détaillée de critères, comme l’agilité, la vision stratégique, la gestion de l’incertitude... »

A La Banque Postale (LBP), des réunions se tiennent une à deux fois par an avec le directoire de la banque et des membres du Comex afin de définir qui seront les successeurs potentiels aux postes de direction. « Il s’agit aussi d’anticiper le ‘risque homme-clé’ qui peut survenir en cas d’urgence (maladie ou accident par exemple), souligne Guillaume de Roucy, directeur des cadres stratégiques et des rémunérations au sein de LBP. Ainsi, chaque dirigeant dispose d’un successeur potentiel qui peut le remplacer immédiatement en cas de besoin. Cette approche de plan de succession existe aussi à un horizon moyen terme. »

Au Crédit Agricole, le fonctionnement est décentralisé avec huit comités mobilités régionaux « qui permettent de repérer et de faire évoluer les talents à l’intérieur des entités du groupe présentes dans un même bassin d’emploi, décrit Michel Augé, directeur du département cadres dirigeants à la Fédération nationale du Crédit Agricole (FNCA). Ils agissent comme des bourses régionales à l’emploi. Les entités du groupe implantées à l’étranger y sont également associées ». Ces comités sont dédiés à l’évolution des cadres supérieurs : N-1 de cadres de direction, ressources-clés ou métiers rares. « Environ 150 mobilités par an transitent par ceux-ci », dévoile Michel Augé.

Souvent, les cadres qui sont au centre de ces revues de personnel ne sont pas officiellement informés de leur statut de « rising stars » (étoiles montantes). « Il y a beaucoup de débats autour de cette question, relève Guillaume de Roucy. A LBP, nous ne disons pas à nos hauts potentiels qu’ils ont été identifiés comme tels. Mais les attentions que nous leur portons ensuite leur permettent de le deviner assez aisément… » Chez Allianz France, « il n’y a pas d’information officielle, mais du ‘feedback’ par les managers et des invitations à des programmes de développement spécifiques », raconte Cécile Deman-Enel, directrice du développement RH et talent management chez l’assureur. Ne pas révéler ouvertement aux principaux concernés qu’ils sont des hauts potentiels a aussi pour but de s’éviter le risque de les voir partir, car « être reconnu comme haut potentiel au sein d’un grand groupe renchérit la valeur sur le marché du travail… », rappelle Florence Gazeau.

Arsenaux RH

Au contraire, de véritables arsenaux RH sont déployés pour fidéliser à tout prix ces « pépites ». A fortiori dans les institutions financières où la culture de l’avancement interne est très présente. Le dispositif – long et exigeant – du Crédit Agricole, les « parcours dirigeants », est emblématique de ce principe. « Ces parcours internes permettent d’accéder aux postes de directeur, directeur général adjoint (DGA) et directeur général (DG), explique Michel Augé. Les candidats, identifiés dans toutes les entreprises du groupe, suivent ces parcours qui les sélectionnent et leur donnent accès aux postes de direction. » En 2016, 60 candidats auront suivi le « parcours » pour le niveau directeur, 24 pour le niveau DGA et 8 pour le niveau DG. Il s’agit d’un circuit très organisé, composé en plusieurs étapes. La première consiste en une évaluation d’une journée par un cabinet extérieur spécialisé dans l’« assessment » (évaluation) et d’un entretien avec un jury de deux dirigeants du groupe (généralement DG ou DGA). « Le principe est d’avoir deux évaluations distinctes mais complémentaires : le cabinet évalue le potentiel managérial et le jury se focalise sur les compétences professionnelles », souligne le responsable de la FNCA. Ensuite, les candidats sont évalués lors d’un « assessment maison » de trois semaines en résidentiel assuré par l’institut de formation du Crédit Agricole : les candidats sont confrontés à des situations qu’ils pourraient avoir à gérer dans leur futur poste. Enfin, ils effectuent un stage d’un mois dans l’une des entités du groupe, où une mission opérationnelle leur est confiée. Ils devront présenter leurs propositions lors d’une soutenance de stage devant un jury de trois personnes. « Les candidats admis entrent alors dans le vivier correspondant à leur parcours et peuvent alors postuler aux offres diffusées par les entreprises du groupe. Bien entendu, lors de ces candidatures, ils peuvent se retrouver en concurrence avec des cadres dirigeants expérimentés », indique Michel Augé. En 2016, 35 personnes devraient intégrer le vivier directeur, 12 le vivier DGA, et 3 le vivier DG.

Autre système chez BPCE où deux programmes collectifs existent pour les « potentiels ». L’Advanced Management Program, ou AMP, qui cible ceux qui deviendront des cadres dirigeants (membre de directoires ou de comités de direction/exécutif) dans un horizon de six à vingt-quatre mois. « Ils ont environ 40 ans de moyenne d’âge et sont une vingtaine à chaque promotion », note Blandine Jamin. En outre, le programme Talents vise les jeunes générations, soit des personnes qui ont environ 35 ans et sont dotés d’une dizaine d’années d’expérience. Ils sont une quarantaine par promotion. « Toutes promotions confondues, 68 % des personnes du programme Talents ont évolué vers d’autres fonctions, contre 70 % pour le programme AMP », détaille la responsable de la banque mutualiste. Chez Allianz France, un programme de neuf mois a été lancé en 2015 sur le leadership collaboratif, le développement de son potentiel et des capacités d’entreprendre dans l’entreprise. « Nous avons environ 30 participants par promotion et nous en sommes à la deuxième. Ce programme rencontre un vif succès !, se réjouit Cécile Deman-Enel. Notamment car les sessions sont très flexibles, s’adaptent aux emplois du temps et favorisent l’échange et la transversalité. » « Le ‘leadership’ ne se décrète pas, il faut investir dans les gens auxquels on croit », conclut Florence Gazeau.

Etre reconnu comme haut potentiel renchérit la valeur sur le marché du travail

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