Table ronde (version intégrale)

« Dans certains métiers, la rétention devient une vraie préoccupation »

le 26/08/2010 L'AGEFI Hebdo

Cinq chasseurs de têtes passent en revue les tendances de recrutement et de rémunération dans la banque de financement et d’investissement, la gestion d’actifs et le capital-investissement.

Propos recueillis par Soraya Haquani

L’Agefi Hebdo : Après deux années difficiles, les recrutements repartent-ils dans la finance ?

Denis Marcadet, président de Vendôme Associés : Nous sourions un peu plus que l’année dernière. Cela vaut pour la plupart des activités : banque de financement et d’investissement (BFI), gestion d’actifs... Même la banque privée, dans un contexte d’extrême volatilité des marchés, offre des opportunités. J’ignore s’il s’agit d’une véritable embellie car après des mois de gel des recrutements, les établissements financiers sont plutôt dans une phase d’ajustement des effectifs, axés sur une démarche de stock-picking pour leurs recrutements. Hormis quelques développements chez certains acteurs de la place parisienne ou de nouvelles implantations, l’impact majeur de cette phase d’ajustement est une rotation des effectifs : si un établissement se fait débaucher ses vendeurs actions, il y aura sur ce segment de la vente actions, un effet boule de neige sur la place. Le marché de la « chasse » se redessine, après une période de deux ans où la mobilité interne était avant tout considérée en réponse à une demande. L’accès au marché externe est de nouveau d’actualité, mais il s’agit principalement de répondre à un besoin précis, ponctuel, de se positionner, plutôt que de répondre à une réflexion plus stratégique à moyen et long terme. La priorité est donnée au « copier-coller »… Une situation qui n’a toutefois vraiment rien à voir avec celle de l’année dernière. Les besoins sont là et les premiers signes de tension apparaissent !

Eric Singer, associé fondateur de Singer & Hamilton : Il y a des projets d’implantation de sociétés de gestion indicielles américaines en France, d’arrivées de banques espagnoles, et de banques canadiennes à Londres. Il y a aussi des renforcements d’équipes. L’an dernier, c’était catastrophique. Aujourd’hui, nous avons des mandats. Il faut néanmoins déplorer les délocalisations de postes de marchés de capitaux pratiquées par des banques françaises qui ont été mises à mal par la « logique Camdessus »…

Tania Petersen, principal chez CTPartners : Les mandats sont longs. Ce qui fait que l’on perd parfois des candidats. Néanmoins, en France, les profils sont de qualité. Nous avons de très bonnes formations couplées avec des expériences intéressantes et techniques.

Sophie Wigniolle, directrice générale d’Eric Salmon & Partners : Les processus de décision sont partagés. Plus ils sont partagés, plus ils sont longs. Cela prend effectivement plus de temps que dans une entreprise classique où un candidat passe plutôt trois ou quatre entretiens, contre une dizaine dans une BFI.

Arnaud de Courson, associé fondateur d’Alveol Partners : Même s’il n’y a pas une très forte croissance du nombre de banquiers à Paris, on assiste à des mouvements d’une banque à l’autre. Notamment grâce aux banques étrangères qui restent actives. Malheureusement, on peut constater un manque d’originalité dans les profils choisis. Les banques anglo-saxonnes ont tendance à chercher un type de collaborateurs identique à celui qu’ils ont perdu. C’est à nous d’être persuasifs.

L’Agefi Hebdo : Une directive européenne assez stricte vient d’être votée sur les bonus. L’an dernier, certains salaires fixes avaient été nettement relevés afin de compenser la baisse des bonus. Comment s’articulent les choses aujourd’hui ?

Tania Petersen : Des rémunérations très importantes sont proposées, mais en arrière-plan, c’est un vrai sacerdoce. De nombreux banquiers décident de ne pas bouger car ils préfèrent une vie familiale ou extra-professionnelle de qualité. Ils n’ont pas envie d’une situation où, avec quelques millions de plus, ils se retrouveront dans une structure qui exigera beaucoup d’eux. La rétention devient aussi une vraie préoccupation. Une grande banque nous a sollicités pour passer en revue une quinzaine de postes dans sa salle de marchés. Il fallait indiquer les rémunérations du marché pour les 30-35 ans, les 35-40 ans et les personnes au-delà de 40 ans ayant des responsabilités. L’objectif de cet établissement était de stabiliser ses équipes à tout prix, car il n’avait pas réalisé de hausse des salaires fixes aussi importantes que certains acteurs anglo-saxons. On voit donc une envie de garder certaines équipes intactes et surtout d’essayer de se mettre au niveau du marché. Cela peut impliquer un investissement assez lourd. Les banques sont conscientes qu’il faut agir pour retenir les talents.

Eric Singer : Pour les BFI qui recrutent, la question est aussi de savoir si elles vont reprendre les bonus des candidats sur les années précédentes ou pas. Quand vous avez un mandat pour trouver un banquier senior, vous pouvez être confronté à des candidats qui ont des bonus différés importants à Londres ou ailleurs. Et il est compliqué de faire une offre à ces professionnels.

Sophie Wigniolle : Ce sont surtout les banques anglo-saxonnes qui ont remonté les salaires. Avec cette vague de hausses des fixes - notamment dans la banque d’affaires -, un certain nombre de spécialistes qui travaillent dans le capital-investissement se sont dit qu’ils allaient s’orienter vers ce métier. D’habitude, c’est l’inverse !

L’Agefi Hebdo : Hormis les banques, voit-on d’autres types de structures, comme des "hedge funds" ou des banques d’affaires, offrir des rémunérations très attractives ?

Denis Marcadet : Nous sommes face à un environnement dominé par l’opportunisme. Tous les intervenants ont une attitude pragmatique et opportuniste quels que soient l’acteur ou l’entité de marché concernés (fonds d’investissement, boutiques, banques d’affaires). Le senior reconnu, créateur de valeur, qui a une clientèle ou affiche des performances, est courtisé. Après les déboires de la crise, rien de tel pour une boutique de M&A (mergers & acquisitions, fusions-acquisitions) que d’essayer de capter une star de la place. On vend à ce dernier indépendance, actionnariat et complicité, mais… il faut quand même payer et, là, les choses coincent ! A cela s’ajoute souvent un contrat de partnership qui en laisse plus d’un dubitatif avec, en préambule, des entretiens en masse, une incapacité à se décider, des délais longs, des interrogations sur la juste adéquation, etc. Sans être le seul critère, la rémunération reste un élément clé, surtout pour les plus jeunes ; on ne lâche pas la proie pour l’ombre. Un senior va s’attacher à la qualité du projet, se montrer plus disponible, à l’écoute, tout en étant très clair sur ses « non-concessions ». Le banquier junior qui a grandi avec la crise, peut se montrer sceptique sur son devenir dans la finance même s’il y réussit, et va privilégier un retour rapide sur investissement et du cash. Reste que tout ce qui relève d’une dynamique entrepreneuriale attire, que ce soit au sein d’une maison étrangère ou française, mais il faut soigner les contours, dont la rémunération. Et ne jamais oublier que l’on ne s’improvise pas spontanément entrepreneur.

Sophie Wigniolle : Je ne suis pas sûre que les boutiques de M&A attirent en proposant le plus d’argent. Elles n’en ont pas les moyens. Lorsque nous parlons à des candidats pour ces entités, nous mettons avant tout l’accent sur la dimension entrepreneuriale. Il s’agit de capitaliser sur des gens qui ont bien gagné leur vie, qui ont envie d’autre chose, notamment de plus de liberté et de projets sur le métier du M&A en absence de tout conflit d’intérêts et d’enjeu politique.

Arnaud de Courson : Sauf qu’il y en a moins qu’avant. Nous évoquons les boutiques de M&A ou les hedge funds, mais beaucoup sont morts ! Le nombre de sociétés capables d’attirer des talents s’est réduit. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe plus de mouvement, mais c’est plus calme. Grand atout de ces structures : elles ne sont pas contraintes par les différentes règles sur les rémunérations variables, ce qui leur permet de distribuer leurs bonus en cash. Mais en général, les packages de rémunération comprennent plutôt des participations au capital. En fait, les candidats vont dans ce genre de structures en espérant capitaliser sur des titres plutôt que d’avoir des bonus en cash. Mais il faut rappeler que le nombre de structures en bonne santé s’est fortement contracté.

Eric Singer : Il y a des mouvements vers des hedge funds et des sociétés de gestion. Un trader dans une banque sera payé pour l’essentiel en titres et en différé. Là, il a la possibilité de rejoindre une structure où il percevra tout son variable en cash. J’ai le sentiment qu’il y a un véritable basculement du trading vers des fonds spéculatifs.

L’Agefi Hebdo : Et dans la gestion d’actifs, où en sont les mobilités ?

Arnaud de Courson : Dans certains groupes, des plans de départ vont être annoncés, les professionnels devraient recevoir des CV d’ici peu de temps. Cela étant, il y a toujours de la rotation, les besoins sont importants. Un responsable de société de gestion me disait qu’il aimerait bien avoir des vendeurs « debouts» plutôt que des vendeurs « assis ». C’est symptomatique ! On a changé d’école. Un des autres  « leitmotiv » de ce secteur, c’est le manque criant d’équipes de gestion émergentes, que ce soit sur l’Europe de l’Est, l’Amérique latine ou l’Asie. Beaucoup cherchent et ont du mal à trouver. Il y a un manque d’imagination, de capacité à transférer. On veut du « plug & play », c’est-à-dire : je le prends, je le branche et cela doit fonctionner immédiatement. Il n'en va pas toujours ainsi ! Il faut aussi prendre le temps de s’adapter à une structure, de connaître son équipe... Il y a aussi beaucoup d’hésitation sur les profils rencontrés. C’est un secteur qui bouge. ALondres, deux boutiques viennent de se créer sur les zones émergentes, et elles proposent des structures de rémunération attractives.

Tania Petersen : Les gérants que nous voyons recherchent des professionnels ayant de bons track records, des clients qui n’ont pas peur d’avoir une fonction commerciale importante et sont capables de communiquer. Dans l'ensemble, le cahier des charges et les critères sont très exigeants, ce qui n’était pas le cas avant où l’on recherchait surtout une expertise. Maintenant, on ne demande plus seulement au gérant de gérer, mais aussi de coordonner, de piloter, de faire grandir, de développer. Ce sont des termes finalement assez génériques, mais qui sont très utilisés par nos clients ! De grandes maisons évoluent, certaines se développent à l’international et veulent des profils de haut niveau pour pouvoir aller vers leurs ambitions. Certains de ces profils se voient proposer des rémunérations très élevées, de plusieurs millions d’euros, de dollars ou de livres. Il n’est pas habituel en France de payer autant un patron dans l’asset management

Eric Singer : On cherche des présidents, des patrons, des idées sur la manière dont on va collecter les actifs dans les années qui viennent. Parce que, à l’heure actuelle, les dirigeants s’interrogent sur l’avenir et la rentabilité du métier. Sur plus d’une centaine de sociétés de gestion d’actifs en Europe, six ont collecté à elles seules 80% des fonds l’année dernière. C’est le vrai sujet. La plupart des sociétés de gestion sont bonnes, elles ont toutes des produits « blockbusters », mais la question est « comment rattraper Carmignac » ?

Denis Marcadet : Reconfigurer les forces commerciales est d’actualité chez les gérants d’actifs. Les commerciaux qui ont animé le marché depuis quinze ans ne sont pas les plus recherchés aujourd’hui, et ce malgré leur bonne appréhension de la clientèle. Il y a une réelle redéfinition des profils. Le profil type n’existe pas réellement dans ce contexte d’ouverture : ce n’est ni systématiquement un ancien vendeur en BFI (en salle des marchés), ni un ancien gérant mais… ce peut l’être ! C’est un agrégat de plusieurs critères. Etre un producteur, sentir le marché, s’imposer par son dynamisme et sa créativité, savoir concrétiser et accompagner dans la durée sont des atouts indispensables. Mais à cela s’ajoutent des compétences techniques fortes, avec une capacité à nourrir le débat et la prise en compte de l’adéquation à la sociologie et à l’identité de l’entreprise. La création, ces dernières années, de postes de product specialists a également contribué au redimensionnement des profils commerciaux, de plus en plus complets et techniques. La sophistication des fonds, l’introduction de problématiques et stratégies de gestion quantitatives, alternatives et structurées ont amené de nouveaux profils et conduisent au même constat ; les profils à forte sensibilité mathématique sont de plus en plus prisés. Plus généralement, on ne cherche plus une « fourche caudine » mais des individus capables de fédérer une identité collective, voire l’ensemble, ce qui rend les mandats particulièrement intéressants. Nous avons d’ailleurs deux mandats en cours sur la réallocation de forces commerciales. Pour un étranger qui veut pénétrer le marché français, il faut se demander comment aborder les marchés de la distribution et de la clientèle institutionnelle, quid de l’organisation optimale… Sachant que la pratique courante de l’anglais, qui est un impératif pour ces acteurs, fait défaut dans les équipes commerciales en place...

L’Agefi Hebdo : Comment évoluent les rémunérations dans la gestion et la banque privée ?

Arnaud de Courson : Il n’y a pas de hausse marquée des fixes chez ces acteurs. Ce qui s’est passé dans la banque d’affaires et les marchés de capitaux ne se ressent pas de la même manière dans l’asset management. En revanche, certaines sociétés de gestion ont essayé de mettre en place des systèmes de paiement différés des bonus.

Eric Singer : Le développement des rémunérations indexées sur les performances des fonds gérés est une tendance qui s’institutionnalise. Dans le domaine de la banque privée, on observe un maintien à la hausse des salaires des banquiers privés seniors « chasseurs » de clientèle directe, avec une différence qui se creuse par rapport aux banquiers en charge de la grande clientèle issus des réseaux.

Sophie Wigniolle : La banque privée continue à se renforcer, c’est une activité moins consommatrice de fonds propres pour les banques. Les profils recherchés sont, là aussi, identiques entre les différents établissements. On ne recherche pas des managers d’équipes, mais des banquiers privés, plutôt seniors, capables de collecter du « new cash » auprès d’une clientèle d’entrepreneurs ou d’actionnaires familiaux. Ce sont avant tout des chasseurs, et non des gérants. Les rémunérations fixes sont plafonnées. Mais les formules de variable basées sur les encours collectés et le PNB (produit net bancaire, NDLR) généré peuvent être très incitatives. Certains établissements peuvent garantir une partie de ces rémunérations variables pour attirer les meilleurs, sans néanmoins arriver aux pratiques que l’on connaît dans les fusions-acquisitions.

L’Agefi Hebdo : Le contexte reste compliqué pour les juniors. Peuvent-ils trouver leur place dans le métier du capital-investissement ?

Sophie Wigniolle : C’est un segment qui continue à être attirant, mais il est tout petit comparé à la BFI. Il faut rappeler qu’à Paris, les professionnels du private equity doivent représenter environ 500 personnes… Ce secteur possède une démarche de recrutement qui lui est propre car ce sont des petites équipes. Il faut donc offrir aux gens des possibilités de progression. Les nominations à des postes d’associé ou de directeur de participations viennent ainsi toujours de l’interne, de la base. Là encore, on ne parle pas vraiment de croissance, mais plutôt de rotation des effectifs. Il faut garder en mémoire que les levées de fonds ont été réduites de façon assez drastique.

Tania Petersen  : Des fonds d’investissement nous ont mandatés pour des jeunes. Ils nous ont dit qu’ils ne trouvaient pas la perle rare. Pourtant, il y a un vivier de candidats compétents, de jeunes qui ont envie, mais ils ont des exigences assez incroyables !

Arnaud de Courson : Il est aussi nécessaire de faire remarquer que les valorisations des sociétés détenues par les fonds ont été revues à la baisse. C’est un point problématique. Il va falloir attendre une remontée pour retrouver des plus-values.

Eric Singer : Pour les LBO (leveraged buy-out, NDLR), sur les petites capitalisations et sur les mezzanines, il y a un début de reprise. Nous avons des mandats pour des directeurs de participation, des chargés d’affaires seniors.

Denis Marcadet : Je confirme que les besoins se situent sur des profils intermédiaires, avec comme principale difficulté pour ces professionnels dans un contexte moins liquide et porteur, d’être capables de vivre et de grandir au sein d’équipes restreintes. Les relations de personnes, la complémentarité et la complicité sont des éléments essentiels dans le recrutement de ces acteurs. Lorsque six ou sept personnes travaillent ensemble et partagent leur quotidien, il ne faut pas se tromper au moment de recruter !

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