BONUS

Bonus 2016, une culture à réinventer

le 24/03/2016 L'AGEFI Hebdo

Encadrées et plafonnées, ces primes ne suffisent plus à attirer et retenir les banquiers.

Bonus 2016, une culture à réinventer
(Fotolia)

Aux sièges parisiens des banques de financement et d’investissement (BFI) françaises, les visages sont crispés en cette traditionnelle période de « bonus days », au cours desquels les collaborateurs prennent connaissance du montant de leur prime, attribuée au titre des performances de 2015. « Le bonus différé concerne de plus en plus de banquiers, c’est un peu vécu comme une punition collective », grince un trader. « Ma part variable est en baisse constante depuis sept ans, soupire un responsable qui travaille dans les métiers de financement. Les banquiers ont été des boucs émissaires de la crise. » « On m’a donné pour consigne de davantage différencier les personnes de mon équipe dans la répartition du bonus, confie un responsable de desk de trading. Il ne s’agit plus tant de rémunérer la performance que de pénaliser les ‘maillons faibles’ que l’on veut voir partir. » Le temps où les « golden boys » de la finance se réjouissaient de « méga-bonus », versés essentiellement en cash et parfois garantis sur plusieurs années, est loin.

Sobriété

Les règles européennes encadrant les bonus ont bouleversé les structures de rémunération dans les BFI. Accroissement de la partie différée, de celle distribuée en actions, mise en place de systèmes répressifs (malus, « claw-back », lire l’encadré page 10), plafonnement depuis le 1er janvier 2015…, tout a changé pour les banquiers. « Ces dernières années, au gré de l’augmentation des besoins de fonds propres et du degré de ‘digitalisation’ des BFI, il est apparu que le succès était de plus de en plus lié au niveau des investissements des banques elles-mêmes et moins au talent des individus, explique Bruno de Saint-Florent, associé d’Oliver Wyman. La question d’une rémunération qui doit refléter la contribution à la valeur économique s’est donc posée naturellement… en particulier dans le calibrage des bonus. » Un « calibrage » qui fera donc, cette année encore, des heureux et des déçus. « Les bonus 2016 devraient être de bonne facture pour les professionnels du M&A (fusions-acquisitions), des actions et des financements, et à l’inverse, en retrait pour les spécialistes du ’fixed income’, une activité affectée par la conjoncture », prévoit Danielle Nassif, responsable des services financiers au cabinet de conseil en recrutement Kienbaum Consultants International. « Le versement des bonus dans les métiers de BFI devrait être guidé par une certaine modération, avance de son côté Thierry Carlier-Lacour, cofondateur du cabinet de chasse de têtes Traditions & Associés Executive Search. Les banques françaises ont certes publié de bons résultats annuels, mais le contexte reste difficile et, surtout, elles restent focalisées sur leur objectif de réduction de coûts. » La sobriété des montants des parts variables a aussi une autre explication. Afin d’atténuer l’impact des contraintes réglementaires et de préserver leurs meilleurs éléments, les salaires fixes ont été revus à la hausse depuis quelques années. « Sur la place de Paris, des établissements français comme étrangers ont eu recours à cette pratique, raconte Olivier Coustaing, associé au sein du cabinet de chasse de têtes Alexander Hughes. Certains cadres ont profité d’une augmentation significative de leur fixe. »

Fait nouveau en 2016, les arbitrages profitent plutôt aux juniors et aux confirmés, au détriment des managing directors qui occupent le grade le plus élevé dans les banques d’investissement. « L’individualisation est devenue la norme, et ceux qui en bénéficient sont notamment les profils qui disposent d’une quinzaine d’années d’expérience », observe Danielle Nassif. A la City (où les bonus sont historiquement plus élevés qu’à Paris), la tendance est particulièrement visible. Les analysts et les associates, premiers grades d’entrée (moins de neuf ans d’expérience), ont perçu des variables en nette hausse (voir le tableau). « Après la crise de 2008, les BFI ont complètement gelé leurs embauches de juniors, rappelle Alice Leguay, cofondatrice d’Emolument, société d’études spécialisée dans les rémunérations dans la finance, basée à Londres. Comme ce sont des métiers très normés, avec une promotion par grades de séniorité, elles ont été confrontées par la suite à des ‘trous’ dans leurs équipes de banquiers. Il a fallu qu’elles attirent à nouveau des juniors et surtout qu’elles les fidélisent. Ce qui explique que, cette année, les plus jeunes sont mieux servis en termes de bonus que leurs aînés. » De fait, l’octroi de ces primes vise de plus en plus à garder les jeunes talents… et à se défaire des plus anciens. « Certaines banques cherchent aujourd’hui à ne pas retenir des banquiers seniors », admet ainsi Danielle Nassif.

Effet « mercato »

La rétention des collaborateurs clés est un enjeu fort pendant la saison des bonus. Car les semaines qui suivent sont traditionnellement animées par un « mercato » des financiers parisiens. « Il se passe des choses en ce moment, relate Olivier Coustaing. Un petit ‘mercato’ s’opère déjà depuis quelques mois. Des candidats me confient qu’ils attendent de connaître leur bonus avant de quitter leur employeur. Et des clients bancaires surveillent les mouvements sur le marché parisien car ils cherchent à étoffer leurs effectifs, notamment dans les structures à taille humaine. »

« Les mobilités post-bonus sont moins dynamiques sur la place de Paris qu’à une époque, mais elles n’ont pour autant pas disparu ! renchérit Thierry Carlier-Lacour. Certains acteurs veulent recruter et se montrent opportunistes en cette période. On sent le besoin d’un renouvellement générationnel dans les institutions bancaires. Elles sont à l’affût des démissions, départs, changements de postes… » Dans la ligne de mire des recruteurs : les profils de trentenaires, comme le confirme Amaury La Clavière, en charge de la division banque d’investissement au cabinet de recrutement Robert Walters : « Les grades d’‘associate’ et de ‘vice president’ (six à dix ans d’expérience) sont très sollicités aujourd’hui. » Encore faut-il pouvoir les attirer… « Les jeunes sont moins intéressés par les carrières dans l’industrie bancaire car elle manque d’agilité, pointe Alice Leguay. Ils voient un environnement dans lequel les services financiers traditionnels sont bousculés par des ‘fintech’ qui multiplient les innovations et offrent des modèles d’organisation plus souples, plus modernes. »

Après le durcissement des règles sur les bonus, cette guerre des talents autour d’une population plus difficile à capter et à fidéliser incite plus que jamais les BFI tricolores à réfléchir à de nouvelles politiques de gratification de la performance. « Les préoccupations de nos clients bancaires portent de plus en plus sur la façon de récompenser leurs hauts potentiels à travers des outils extra-financiers, indique Thierry Carlier-Lacour, comme la valorisation de la formation, des offres de prestations de services (conciergerie, etc.), de la souplesse dans les horaires… » « Dans un environnement économique et budgétaire difficile, ces acteurs devraient s’efforcer de mettre en avant de nouveaux leviers RH de rétribution de la performance, comme le développement des carrières, les mobilités internes… », poursuit Sofia Sefrioui, responsable de l’activité de conseil en rémunération chez Kienbaum Consultants International.

Attirer des jeunes

Au sein des établissements, ce sujet tient le haut de la pile des dossiers RH. « Oui, attirer des jeunes est devenu plus compliqué, confesse le DRH d’une BFI parisienne qui préfère rester anonyme. C’est pourquoi nous insistons beaucoup sur les mobilités et sur les différentes carrières. Les BFI ont longtemps été organisées en silos, mais aujourd’hui, les spécialistes du financement doivent comprendre ce que font leurs collègues de l’obligataire, le département finance doit travailler avec le département risques… Nous voulons apporter de la transversalité en favorisant les mobilités fonctionnelles entre les métiers. » Les banques de l’Hexagone peuvent s’inspirer de leurs rivales anglo-saxonnes, confrontées elles aussi à cette même problématique. Ainsi, en novembre 2015, Goldman Sachs avait annoncé une série de mesures destinées à ses jeunes banquiers. Promotion accélérée, programme de mobilité dès la troisième année, accompagnement par des « junior banker sponsors »…, la célèbre banque américaine n’a pas lésiné pour choyer ses juniors. Mais l’avenir dira si la nouvelle génération s’accommode d’une culture de la rémunération dans laquelle le bonus est censé peser de moins en moins…

Les préoccupations de nos clients bancaires portent de plus en plus sur la façon de récompenser leurs talents à travers des outils extra-financiers
Thierry Carlier-Lacour, cofondateur du cabinet de chasse de têtes Traditions & Associés Executive Search
Malus et « claw-back », une application délicate en France

En France, l’application de certaines règles sur les bonus est particulièrement délicate pour les DRH au sein des établissements bancaires. Introduits depuis quelques années déjà, les mécanismes répréssifs du « malus » et du « claw-back » sont compliqués, voire impossibles à mettre en pratique. « Le malus qui consiste au non-versement d’un bonus différé peut être organisé mais il suppose que l’on utilise une rédaction appropriée dans la documentation définissant le système de rémunération différé », prévient Claire Toumieux, associée au cabinet d’avocats d’affaires Allen & Overy. Si le principe du malus est mal formulé, il risque d’être assimilé à une sanction pécuniaire, ce qui est illégal en droit du travail français. « Le ’claw-back’, qui consiste en la restitution du bonus perçu en cas de faute du salarié, est inapplicable au regard de l’interdiction des sanctions pécuniaires prévue par le Code du travail, avertit Claire Toumieux. C’est un principe général du droit social que les juridictions prud’homales sont susceptibles d’appliquer, même si les règles prudentielles prévoient ce mécanisme. »

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