Vigilance accrue pour les CHSCT dans les banques

le 24/01/2013 L'AGEFI Hebdo

Stress, déménagements, systèmes d’évaluation, réorganisation des agences… Plus rien n’échappe à ces instances méconnues des salariés.

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En trente ans, les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) ont pris du galon. Déménagement, aménagement des bureaux, risques psychosociaux, stress, harcèlement, mais aussi plans sociaux, systèmes d’évaluation…, au gré de la législation et de la jurisprudence, ces instances créées par les lois Auroux de 1982 ont vu leurs prérogatives s’étendre. « Depuis ma prise de fonction il y a trois ans, j’ai vu les CHSCT évoluer profondément, constate Christèle Salmon, DRH au Crédit Agricole Morbihan, qui préside un comité d’une douzaine d’élus. Auparavant, ils étaient un peu les parents pauvres des instances représentatives du personnel (IRP). Aujourd’hui, avec la législation sur les conditions de travail, la montée en puissance des risques psychosociaux, ils sont incontournables. Nous avons intérêt à les consulter le plus en amont des projets de l’entreprise, c’est une instance qui peut faciliter la communication auprès des salariés. »

Après une année marquée par des suppressions d’emplois dans les grandes banques, les CHSCT sont sur le qui-vive. « La réorganisation des agences avec la fermeture de guichets, les changements d’horaires d’ouverture, les regroupements de back-offices, les incivilités nous préoccupent », témoigne Thierry Noiriel, élu CFDT au CHSCT des agences parisiennes de BNP Paribas, qui recouvre 4.300 salariés. « Les questions de santé et de conditions de travail mobilisent les salariés, et les syndicats ont pris conscience de l’importance du CHSCT qui peut avoir une puissance redoutée par l’employeur », observe Gérard Brégier, consultant chez Technologia, cabinet d’expertise spécialisé. En matière de prévention, plusieurs accords d’entreprise confortent ce rôle. Ainsi, l’accord sur les conditions de travail au sein des caisses régionales du Crédit Agricole, signé le 15 février 2011, s’engage à « favoriser un dialogue construit entre les DRH, les représentants de CHSCT et les médecins du travail ». Celui sur la prévention des risques psychosociaux à la Banque de France, du 21 décembre 2011, prévoit, lui, une enveloppe supplémentaire de crédits d’heures mensuels confiée au président de CHSCT et quatre réunions annuelles de la coordination nationale des CHSCT, au lieu de trois. Pour assumer sa mission de protection de la santé et de la sécurité des salariés, cette instance obligatoire dans les entreprises de plus de 50 employés dispose de plusieurs leviers tels que des visites dans les bureaux pour mieux appréhender les réalités du travail (afin d’identifier les causes d’un accident du travail par exemple), le recours à un expert ou un droit d’alerte pour un danger grave et imminent. « Nous visitons les sites plusieurs fois par semaine, précise Thierry Noiriel. Faire un tour complet prend trois ans. »

Pas de pouvoir décisionnaire

Reste que les CHSCT ne disposent d’aucun pouvoir décisionnaire. Rien n’oblige l’employeur à tenir compte de leur avis consultatif. Mais en cas de litige, sa responsabilité pénale est dès lors engagée. « Pour un programme de convergence informatique entre Société Générale et le Crédit du Nord, nous avions demandé une expertise afin de mesurer les effets sur le personnel, qui a été balayée d’un revers de main, confie Marc Werling, secrétaire démissionnaire CFDT du CHSCT de Val-de-Fontenay 1 de Société Générale, qui rassemble environ 3.000 employés. Les résultats montraient que les salariés souffraient d’une perte de repères,

s’inquiétaient de leur avenir. » Au Crédit Agricole, Christèle Salmon est plus pragmatique : « Face à une expertise, il y a deux solutions : soit on subit et on n’agit pas, soit on considère qu’elle peut constituer un matériau pour l’avenir. J’ai choisi de travailler de manière constructive, c’est dommage de dépenser 50 à 80.000 euros pour une expertise et de ne rien en faire. Lorsque le CHSCT a demandé une expertise sur les risques psychosociaux par exemple, je me suis appuyée sur les conclusions pour coordonner un plan d’action sur l’organisation, la charge de travail et la communication, et expérimenter notamment le télétravail. »

Manque de formation

L’absence d’implication de certains élus, le manque de formation, le déficit de crédit d’heures (variable selon les effectifs), les présidents « fantômes » sont aussi des freins à l'efficacité des instances. « Sur quatorze membres, trois travaillent, observe Marc Werling. Ce manque d’implication dessert l’image syndicale. Et le président du CHSCT, représentant de la direction, n’a pas vraiment de pouvoir de décision, nous obtenons rarement des réponses immédiates. » La formation est « une des clés pour rendre les IRP plus professionnelles dans leurs actions, estime Christèle Salmon. Les CHSCT sont conscients qu’ils doivent s’impliquer dans les dossiers. Les dirigeants doivent aussi porter un regard plus ouvert sur les partenaires sociaux. » Certaines entreprises ont cette approche. Ainsi, la Maif organise depuis 2008 une biennale des CHSCT qui réunit élus, universitaires et représentants de la direction autour de thèmes liés à la santé et la sécurité au travail. « Nous proposons aussi une formation aux présidents et secrétaires de CHSCT, souligne Olivier Ruthardt, DRH de l’assureur. Cette instance a pris de l’épaisseur au fil du temps, elle est passée d’un mode de contestation à un mode d’échanges interactifs. Elle peut jouer un rôle tampon avec les salariés, de transmission. Il s’en dégage une intelligence collective qui enrichit les débats. Sur l’accompagnement des salariés, nous parvenons à avoir des vues plus dynamiques car mieux partagées. »

Pour avancer plus vite dans la consultation des IRP (comité d’entreprise, CHSCT et délégués du personnel) sur deux grands projets « schéma directeur opérationnel » et « classification-rémunération », la Maif a signé en décembre 2011 un accord avec six organisations syndicales pour en préciser les modalités. En plus d’un calendrier, le texte précise le recours à une expertise commune à toutes les instances sur chacun des deux projets. Aujourd’hui, l’assureur mutualiste négocie une recomposition de ses 18 CHSCT afin d’en réduire le nombre à 15. « L’idée est que tous les employés soient couverts par un CHSCT, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui de ceux travaillant dans un établissement de moins de 50 salariés, explique Olivier Ruthardt. Nous voudrions parvenir à un périmètre découpé par régions, et non par établissements. Nous devons négocier encore les moyens, le nombre d’élus, les temps de déplacement : des points durs. Nous devons aussi réfléchir à un système de coordination quand une consultation est commune à l’ensemble des CHSCT. Par exemple, sur un thème susceptible de toucher toute l’entreprise, nous pourrions envisager qu’un CHSCT pré-instruise le sujet, commandite une expertise et en fasse une restitution aux autres CHSCT. » Cette tendance à la concentration pour réduire le nombre d’instances intéresse plusieurs réseaux bancaires. Chez LCL qui a commandé un audit sur ses CHSCT au cabinet Secafi (lire l’entretien page 41), ces réflexions font débat. « Pourquoi pas un CHSCT national, à condition que les CHSCT en région conservent les mêmes moyens. Le risque, c’est de faire des élus des permanents éloignés du terrain », craint Jean-Jacques Guiberteau, délégué syndical national SNB-CGC de la filiale de Crédit Agricole SA. Chez BNP Paribas, le sujet divise aussi, avec des militants favorables à la proximité, d’autres à des instances resserrées pour éviter de diluer les actions. Affaire à suivre.

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