Un vent de renouveau chez les avocats d’affaires

le 23/02/2012 L'AGEFI Hebdo

Lassés des grandes firmes et du retard dans l’accession au grade d’associé, les spécialistes du droit n’hésitent pas à bouger.

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Alors que la crise donne souvent un coup de frein aux mobilités, les avocats d’affaires connaissent un mouvement inverse ! Au nombre de 230 en 2011, les transferts d’associés d’un cabinet à un autre ont atteint un niveau record depuis la création en 2006 du baromètre du cabinet de conseil Day One, qui les comptabilise. La principale raison ? La crise justement, qui a redistribué les cartes et a largement influé sur les aspirations de carrières de ces professionnels du droit.

Chaises musicales

En décembre, le cabinet français Salans s’est renforcé avec deux « stars » du restructuring, Gabriel Sonier et Caroline Texier, ainsi que deux de leurs collaborateurs, Sonier & Associés étant dissous. Ils ont aussi été rejoints par Isabelle Leroux qui, après dix ans chez Bird & Bird, est venue compléter avec quatre personnes le département propriété intellectuelle. « Afin de développer mon activité en France et à l’étranger, il était important de rejoindre une belle maison telle que Salans », confie-t-elle. Quant à Bird & Bird, son activité fiscale s’est étoffée avec l’arrivée de Laurence Clot, ex-Landwell, et trois collaborateurs. « La répartition des mouvements d’associés par domaines d’expertise est étroitement liée à l’évolution du contexte économique, commente Jérôme Rusak, qui pilote le baromètre Day One depuis son lancement. Dans un contexte de crise, les cabinets ont tout intérêt à s’équiper. » Autre effet de la conjoncture : le peu de cooptations internes. De nombreux aspirants au grade d’associé ont en effet vu leur demande retardée, voire refoulée. En lieu et place de ce titre très convoité sont apparus des titres de counsels, non equity partners ou encore local partners... « Les conditions du marché ne permettant pas de créer de nouveaux associés ‘equity’, les cabinets ont mis en place des grades intermédiaires », explique Jérôme Rusak. Une tendance qui peut pousser à aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs… Certains sont donc allés rejoindre un concurrent.

2011 a ainsi vu fleurir bon nombre de cabinets internationaux qui ont ouvert un bureau à Paris, tels que le canadien Heenan Blaikie ou l’américain McDermott. Ils ont massivement démarché les avocats de la place, en leur faisant miroiter le grade d’associé. D’autres professionnels, tels que ces onze collaborateurs du cabinet français Rambaud Martel qui ont fondé Altana fin 2009, ont choisi l’aventure entrepreneuriale. Pour les jeunes transfuges de Bredin Prat partis créer Solférino en janvier 2011, l’envie de poser sa plaque a aussi été plus forte que d’exercer au sein de l’un des cabinets phares de la place parisienne. « Le désir de voler de ses propres ailes fait partie de l’ADN de chaque avocat, affirme Pascale Lagesse, associée en droit social chez Bredin Prat. Nous avons toujours soutenu les jeunes collaborateurs qui souhaitaient monter leur propre structure. » Né en janvier, Scemla Loizon Veverka & De Fontmichel a été créé dans le même esprit. Toute l’équipe ou presque est issue de Darrois Villey - qui avait déjà perdu à la fin de l’année Hervé Pisani au profit de Freshfields. Les huit associés à l’origine de cette boutique et leur équipe - dont Charles Fillon, fils de l’actuel Premier ministre - n’avaient qu’une seule idée en tête : « Etre chez nous et monter une structure qui nous ressemble, où l’intuitu personae est le mot d’ordre », déclare Fabrice Veverka, l’un des associés fondateurs. Ces créations de petites structures, par nature plus souples et indépendantes, reflètent par ailleurs une certaine lassitude des associés face à la pression permanente imposée par les gros part-nerships souvent anglo-saxons, où le lock-step (système de rémunération basé sur l’ancienneté) tient le haut du pavé et où la maison mère n’est jamais très loin... Pour preuve, ces cabinets ont perdu au premier semestre 2011 deux fois plus d’associés que sur l’ensemble de l’année 2010. « Les cabinets d’affaires recherchent la profitabilité à l’extrême, surtout en période de crise lorsque la concurrence est accrue, témoigne Florence Henriet, ex-chargée de communication du géant Freshfields. Mais il y a des gens qui ne la supportent plus et qui partent créer leur boutique en se demandant à quoi sert de gagner des millions d’euros par an si ce n’est pas pour pouvoir en profiter. »

Gérer un départ

Outre l’impact évident sur le chiffre d’affaires, en particulier lorsqu’un associé emporte avec lui une équipe et un portefeuille de clients, les départs ont aussi des conséquences sur le plan humain. Thierry Laloum, parti en mars 2010 de chez Freshfields avec pas moins de treize personnes pour rejoindre Willkie Farr & Gallagher, en est l’un des meilleurs exemples. Outre le bruit retentissant de cet « événement » - la rumeur veut que le cabinet n’ait appris le départ que 24 heures avant qu’il soit repris dans la presse -, la maison anglo-saxonne a perdu en la personne de Thierry Laloum une figure emblématique, celle de l’associé sympathique, toujours attentif aux autres. « Mon départ n’était pas attendu car chez Freshfields, j’étais dans une situation très confortable, se souvient l’intéressé. Tout le monde disait que je serais le dernier à partir. Lorsque je l’ai annoncé en interne, certaines personnes étaient en pleurs. » L’image peut également être affectée, en particulier lorsque la communication pré et post-départ ne s’organise pas correctement, en interne comme à l’extérieur. « Les cabinets fonctionnent beaucoup sur l’émotion, l’affectio societatis, analyse Florence Henriet. Ils ont du mal à prendre du recul et gèrent rarement un départ de manière rationnelle. » « Lorsque l’on perd une équipe, il faut impérativement expliquer ce que l’on va faire, ajoute Jérôme Rusak. Le plus grand risque, c’est de laisser le marché se faire sa propre opinion. » Si, pour les grosses structures, un départ remet rarement en cause leur viabilité, il affecte pourtant leur positionnement. Aux yeux du client, la notoriété d’un avocat prime désormais sur la « marque » de la firme, et ce même si les cabinets anglo-saxons ont longtemps lutté contre ce star-système dans l’Hexagone. Un problème que ne connaîtrait pas ou peu le français Gide Loyrette Nouel. « Nous avons une culture maison très forte, assure son managing partner, Stéphane Puel. Les clients s’attachent souvent à une personne certes, mais ils concentrent également la grande majorité de leurs dossiers sur quelques cabinets avec qui ils ont noué une relation historique. C’est notre cas. »

Collégialité

Pour autant, un client ne s’en va pas forcément avec l’équipe partante. La firme qui subit la perte doit alors maintenir avec lui une relation transversale, et surtout s’organiser en interne en programmant régulièrement des réunions informelles. « Il faut réussir à garder le cap et à intégrer un départ dans un projet plus vaste, explique Benoît Giraux, managing partner de Salans. Chez Salans, nous organisons des réunions d’associés tous les quinze jours. Le plus important, c’est que chaque décision permette à tout le monde d’élaborer une stratégie de développement. » Dans un paysage juridique redessiné par la crise, les gros cabinets d’affaires doivent donc faire face aux projets entrepreneuriaux de leurs avocats et repenser leur stratégie. « Aujourd’hui, les avocats fonctionnent de plus en plus de manière collégiale, explique Frédérique Dupuis-Toubol, managing partner de Bird & Bird. On met désormais en avant l’esprit d’équipe plus que l’approche individuelle, ce qui est une grande évolution. » « Avec la crise, les cabinets ont dû se réinventer d’un point de vue pratique », assure de son côté Marc Bartel, associé chez le chasseur de têtes Heidrick & Struggles. Ce fut le cas notamment pour Allen & Overy, qui a fait récemment un grand effort de développement en contentieux avec l’arrivée de Denis Chemla et de toute son équipe (sept personnes au total), venus de chez Herbert Smith. « Une réponse à un besoin identifié depuis quelque temps », dit Jean-Claude Rivalland, managing partner d’Allen & Overy. Une chose est sûre, le marché est en pleine transformation. Et comme l’affirme Benoît Giraux, « l’avenir appartient à ceux capables d’être flexibles ». Les avocats qui ont bougé en 2011 ont montré qu’ils l’étaient.

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