Succession des dirigeants, anticiper pour mieux gérer

le 27/01/2011 L'AGEFI Hebdo

Les viviers de futurs patrons se remplissent grâce à des plans structurés. Objectif : la collégialité au détriment du favoritisme.

Fin février, une quinzaine de cadres de direction du groupe Groupama iront à Shanghai et Singapour pour un séminaire de « leadership ». « C’est la première fois que nous menons cette initiative », confie Isabelle Calvez, DRH du groupe. Le choix des participants à ce voyage ne doit rien au hasard. S’ils ont été sélectionnés, c’est parce qu’ils figurent dans des plans de succession qui les amèneront à prendre de plus grandes responsabilités au sein de l’entreprise. Chez Groupama, les futurs dirigeants - ces « rising stars » (étoiles montantes) comme les nomment les Anglo-Saxons - sont détectés, suivis et encadrés de près. « On ne peut pas laisser vacantes des fonctions de direction, déclare Isabelle Calvez. On doit avoir un ‘pool’ de candidats mobilisables pour ne pas se laisser prendre au dépourvu. Cela s’inscrit dans le cadre de la gestion des risques de l’entreprise. » Ainsi, tous les mois, un comité technique des carrières composé du directeur général, des directeurs généraux des caisses régionales et de six membres du comité de direction du groupe se réunit pour passer en revue les postes de direction à pourvoir.

Listes

Dans l’ensemble du groupe en France et à l’international, 50 postes clés ont été identifiés. Et chaque année, lors des « revues de personnel » (les « people reviews ») qui visent à examiner les carrières des exécutifs et à repérer les dirigeants potentiels, une liste est établie. « Elle comprend des cadres pouvant prendre la relève immédiatement après le départ d’un dirigeant, et d’autres pouvant assurer la succession dans les deux ou cinq ans à venir, explique la DRH. Cette liste n’est pas figée, elle est revalidée chaque année et évolue aussi au gré des performances de ces professionnels. » Groupama n’est pas le seul à s’être doté de ce type de processus pour se constituer un vivier de futurs patrons. Depuis quelques années, ces systèmes se sont répandus. « Les post-’baby-boomers’ sont moins nombreux et les personnes de la génération dite ‘Y’ (les 18-30 ans, NDLR) ont un comportement inédit (forte attente de mobilité, NDLR), commente Olivier Boulard, partner au cabinet de chasse de têtes Heidrick & Struggles. C’est ce qui a conduit les grands groupes du secteur financier à prendre en main le sujet de la succession de leurs cadres dirigeants. » Pour Paul Jaeger et Sonia de Demandolx, associés au sein du cabinet de recrutement de hauts dirigeants Russell Reynolds, « la succession est l’exercice le plus périlleux qui existe pour une grande société ». « Un nombre croissant de grandes entreprises du secteur financier utilisent des méthodes d’anticipation. Pour autant, les parcours ne sont pas plus fluides qu’auparavant, notent ces chasseurs de têtes. Car dans la période actuelle, se présentent de nombreux facteurs imprévisibles qui rendent les successions parfois difficiles à gérer. »

« Grand oral »

Chez BPCE, le dispositif de succession pour les « numéros 1 » (présidents de directoires des Caisses d’Epargne, directeurs généraux de Banques Populaires, membres de comités de direction) est très formalisé et unique pour tout le groupe et ses filiales. Jean-Luc Vergne, directeur général des ressources humaines et membre du directoire, souligne qu’« attirer, détecter et conserver des talents est un enjeu majeur inscrit à la lettre d’or dans notre plan stratégique. L’idée est de donner davantage d’objectivité avec la participation de cabinets et d’intervenants externes ». Deux fois par an, lors des revues de personnel, des discussions s’engagent avec les « numéros 1 » en place : « Chaque directeur d’entité propose des candidats à très fort potentiel qui, en cas de validation, sont envoyés pour des évaluations auprès de cabinets externes », décrit le DRH.

Couramment appelées « assessments », elles sont réalisées avec des sociétés spécialisées et sont fréquemment utilisées pour apprécier les qualités managériales d’un cadre. Puis ce dernier devra se présenter devant un comité d’évaluation auquel assisteront des directeurs généraux des deux réseaux Caisses d’Epargne et Banque Populaires, le directeur de la banque commerciale et assurances et le DRH, ainsi qu’une personnalité extérieure (sept membres au total). Après un « grand oral » de plus d’une heure, le comité émet un avis. Second vivier de 100 à 150 personnes, les futurs membres de comité de direction générale ou directeurs au sein de filiales bénéficient eux aussi d’un parcours dédié. Ces cadres exécutifs suivront un « assessment » avant d’intégrer une formation interne de management d’une durée d’un an, qui se conclura par un voyage d’études. « En novembre dernier, les 25 participants (dont 25 % de femmes) sont allés à Chicago et New York », indique Jean-Luc Vergne. Autre exemple d’établissement doté d’un programme très structuré : Allianz, où les modèles d’analyse de la capacité à diriger des cadres sont quasiment scientifiques ! En effet, le système de notation de 1 à 7 permet de suivre l’évolution au fil du temps de chaque compétence sous forme de courbe. En outre, une fiche de profil standard est conçue pour chaque fonction, afin de déterminer les axes de progrès des personnes. En France, un career development committee (CDC) se réunit vingt fois par an pour passer en revue plus de 200 cadres clés de « level » 1, 2 et 3 (L1, 2 et 3), les sept membres du comité exécutif composant le « level » 0. En 2010, 218 collaborateurs dans l’Hexagone (dont 23 % de femmes) issus des niveaux L1, L2 et L3 ont donc fait l’objet d’une revue lors de réunions du CDC. « Ces dernières rassemblent le membre du comité exécutif en France concerné, le responsable de la direction concernée, un DRH, le responsable du ‘talent management’ et un ou plusieurs pairs qui donnent aussi leur avis, énumère Hervé Gloaguen, membre du comité exécutif en charge de l’unité fonctions centrales et activités groupe d’Allianz France. Le CDC étudie deux axes : la performance et le potentiel des personnes. Puis le responsable ‘talent management’ met en œuvre les actions décidées (formation, coaching, promotion…). » Le CDC a aussi identifié 130 fonctions principales chez Allianz France pour lesquelles des plans de succession peuvent être mis en place. Pour chacune, deux successeurs sont prévus pour deux cas de figure (mais un même cadre peut être désigné dans les deux catégories) : la succession d’urgence et la succession planifiée. Les professionnels concernés n’en sont pas informés : « L’exercice a pour objectif de préparer l’avenir, pas de faire des promesses », affirme Hervé Gloaguen.

Sélection

Elément historique de sa culture, la mobilité géographique est obligatoire au Crédit Agricole pour devenir directeur général (DG) et DG adjoint. Là aussi, le processus de sélection, validation et préparation des « succédants » à trois niveaux (directeurs, DG adjoints, DG) est unifié à l’échelle du groupe. Après avoir été détectés par leur chef direct, les candidats accèdent à un parcours de sélection à l’issue duquel un jury les examinera. « Les candidats sont évalués à travers plusieurs épreuves- ‘assessments’, réalisations de travaux, soutenances… - au terme desquelles un avis de synthèse est délivré, leur permettant, s’il est positif, de se porter candidat à un poste de direction, décrivent Camille Béraud, directeur général adjoint de la Fédération nationale du Crédit Agricole, et Marie Ballis, chargée de la création de l’université des dirigeants du groupe. La majorité des avis délivrés est favorable. » En 2010, dans les caisses régionales et l’ensemble du groupe, 700 cadres dirigeants en poste ont suivi ces parcours d’une durée d’un ou deux ans. Aujourd’hui, 80 directeurs généraux en poste sont susceptibles de prendre des fonctions à responsabilités ailleurs dans le groupe.

Toutes les banques se préparent. Mais attention, s’il est nécessaire de planifier les prises de fonctions à des postes de direction, il faut aussi veiller à ne pas les inscrire dans des schémas trop rigides. « Les plans trop complets, trop exhaustifs peuvent être contre-productifs car ils ne peuvent pas couvrir tous les scénarios, mettent en garde les recruteurs de Russell Reynolds. D’autre part, ils peuvent faire naître des attentes qui, si elles ne sont pas satisfaites au fil du temps, risquent de créer une frustration qui pourra inciter certains très hauts potentiels à quitter l’entreprise. » En pratique, il n’est pas facile d’instaurer de la souplesse dans ces systèmes parfaitement rodés.

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