Souriez, vous êtes évalué à 360° !

le 10/11/2011 L'AGEFI Hebdo

En inversant les standards entre un manager et ses collaborateurs, ce type d’évaluation apporte un regard nouveau sur les pratiques managériales.

Illustration : Cire

Apparue en France dans les années 90, l’évaluation individuelle à 360° tisse sa toile dans le secteur financier et du conseil.

Chez Natixis, cette méthode qui consiste pour un manager à être évalué par ses subordonnés, ses pairs et ses propres responsables a été initiée à l’été 2010 par Alain Delouis, directeur des ressources humaines (DRH). Ce dernier l’a positionnée comme un outil de développement (et non d’évaluation de la performance) pour les trente membres du comité de direction générale et du comité exécutif. « Nous avions jusqu’alors un système classique d’évaluation annuelle bilatérale entre chaque collaborateur et son manager, qui s’appliquait aussi aux membres du comex (comité exécutif, NDLR), explique le DRH. J’ai pensé qu’il serait intéressant d’élargir la palette d’outils en recherchant des avis auprès du supérieur hiérarchique, mais aussi des collègues et des collaborateurs. » Chez Axa, où les 3.500 cadres dirigeants et les 17.000 managers du groupe ont la possibilité depuis 2005 de bénéficier d’un 360° tous les trois ans, le dispositif a été, là aussi, déconnecté de toute notion de performance.

Identifier les futurs dirigeants

Chez Mazars, le parti pris est sensiblement différent. Activé cette année, le 360° vise à identifier les futurs dirigeants et à développer leurs capacités de leadership. « Mazars est une coopérative d’associés où les exécutifs ne sont pas choisis par un conseil d’administration ou de surveillance, mais élus par l’assemblée générale des associés, rappelle Laurent Choain, DRH. Pour préparer les successions dans les cinq ans à venir, nous ne pouvons donc pas aller chercher à l’extérieur les compétences dont le groupe aura besoin. Il nous a paru essentiel de nous doter d’outils comme le 360° pour identifier et préparer les leaders de demain. » Ce qui implique au passage la communication des résultats de ce type d’analyse à la DRH, ce qui n’est pas le cas chez Natixis et Axa qui en garantissent, eux, la confidentialité.

Le déploiement d’un 360° commence toujours par un travail d’explications, comme le raconte Norbert Cron, directeur du département EuroTitres de Natixis : « Le DRH, ainsi que l’associé du cabinet qui a mis en œuvre l’outil 360°, sont venus décrire le dispositif au comex en nous expliquant qu’il serait intéressant d’avoir un retour sur nos comportements managériaux et notre manière de fonctionner de la part des personnes avec qui nous travaillons. N’ayant pour ma part jamais fait de 360°, cela m’a tout de suite intéressé. J’avais d’ailleurs initié ce type de démarche, mais de manière informelle et en face-à-face. Inutile de vous préciser que les réponses étaient souvent très consensuelles... »

Proximité ou complaisance exclues

Une fois le décor planté, il faut s’attaquer à la constitution de la liste des évaluateurs qui peut comprendre de cinq à vingt noms parmi le supérieur hiérarchique, les pairs, les collaborateurs, les clients, voire… des relations de la sphère privée lorsqu’il s’agit d’un « 720° ». Un exercice très exigeant auquel s’est livré Chris Roberts, responsable de la stratégie du développement des talents chez Mazars, quelques mois après l’évolution de son poste fin 2010 : « Jusqu’alors, j’avais travaillé au développement de boîtes à outils RH. J’ai donc exprimé le souhait de suivre un programme de ‘mentoring’ pour être accompagné dans ma prise de fonctions. Or il se trouve que dans ce programme, il y avait un 720° où je devais identifier jusqu’à cinq personnes au sein de ma sphère professionnelle, et cinq autres dans mon univers personnel. » Pour éviter de tomber dans le biais d’une trop grande proximité ou complaisance, les DRH n’hésitent pas à intervenir auprès des managers, comme le souligne Fabrice Mendonça, directeur global talent management du groupe Axa. « Nous les encourageons vivement à partager leur liste avec leur gestionnaire de carrière et leur manager pour obtenir un panel qui représente fidèlement leur environnement professionnel. » La liste validée, chaque évaluateur reçoit en général par e-mail une invitation à se connecter sur une plate-forme web pour répondre à un questionnaire de manière sécurisée et confidentielle, la personne évaluée pouvant elle aussi être amenée à y répondre. Le questionnaire s’appuie en général sur le modèle managérial de l’entreprise. « Pour le concevoir, nous nous sommes basés sur les travaux réalisés par le comité de direction générale sur les dimensions managériales que l’on voulait mettre en avant chez Natixis, indique Alain Delouis. Ces travaux ont permis de mettre en lumière cinq engagements : la conduite du changement, la culture client, l’excellence opérationnelle, le développement des compétences des collaborateurs et la transversalité. Ces cinq items structurent notre questionnaire avec à chaque fois six questions par thème. »

Chez Axa, les deux questionnaires qui ont été rédigés pour les exécutifs et les non-exécutifs sont eux aussi alignés sur les huit dimensions du modèle interne de leadership. « Et afin de renforcer l’affiliation au groupe et de garantir une culture commune de ‘leadership’, ces deux questionnaires sont identiques pour toutes les entités, complète Fabrice Mendonça. Ils ont été traduits en 22 langues différentes et mis en ligne sur une plate-forme web commune. » En plus des questions dites « quantitatives », sur lesquelles les évaluateurs doivent attribuer une note ou un avis imposé de type « souvent », « parfois », « jamais »…, les questionnaires prévoient aussi un volet qualitatif à travers des commentaires libres. Chez Mazars, cette logique a même été poussée à l’extrême puisque l’aspect quantitatif a été abandonné. « Chez nous, les 360° ne sont pas administrés par une plate-forme informatique, précise Laurent Choain. Les questions sont posées oralement par un consultant lors d’un entretien en face-à-face, ce qui permet de creuser les réponses. »

Une fois que toutes les parties ont procédé à l’évaluation, commence alors l’analyse qui est le plus souvent réalisée par un outil informatique pour la partie quantitative, et un consultant pour la partie qualitative. En général, le consultant assure aussi la synthèse et le « débriefing ». « Quelques semaines après mon autoévaluation, un consultant du cabinet est venu me présenter mon rapport, relate Norbert Cron. J’ai passé pas mal de temps avec lui à analyser les résultats et à esquisser ce que pourrait être un plan de développement personnel. J’ai ensuite débriefé avec mon responsable RH afin de retravailler ma perception de l’évaluation et le contenu de ce plan, en me focalisant sur trois ou quatre actions factuelles et quantifiables sur lesquelles je pourrais mesurer les progrès accomplis lors de mon prochain 360°. »

Accepter le bilan de l’évaluation

Ce travail de bilan est systématique car les rapports issus de 360° sont riches en informations sur la personnalité et les pratiques managériales. Des informations qu’il faut savoir décrypter, et… parfois digérer. « A la majeure partie des questions, les réponses étaient plutôt positives et confirmaient que j’avais une bonne vision de ma personnalité, de ma manière de fonctionner et de mes comportements managériaux, confie Norbert Cron. En revanche, sur certains thèmes, mes pairs m’ont fait comprendre que j’avais peut-être des efforts à faire... A l’inverse, je m’étais jugé de façon trop sévère dans ma relation avec mes N-1, même si là aussi j’ai pu identifier des axes de progrès. » Pas de grande surprise non plus pour Chris Roberts : « Neuf fois sur dix, j’étais plutôt d’accord avec ce qui avait été dit, et j’avais même anticipé certains axes de progrès comme la nécessité de travailler la stratégie RH ou de déléguer davantage. Finalement, le plus intéressant dans ce 720°, c’est qu’il m’a permis de prendre du temps, de réfléchir à ma propre évolution professionnelle, de me remettre en question, et de construire un plan de développement en concertation avec mon mentor et mon supérieur hiérarchique. »

Cette pratique a aussi des vertus collectives. « Les 360° pratiqués sur les membres du comité exécutif ont mis en évidence certaines divergences entre leur propre perception et celle de leurs observateurs, indique Alain Delouis. Cela nous a notamment conduits à insister dans nos plans de formation sur des attentes exprimées par les évalués comme l’évolution de carrière et le développement des compétences des équipes. C’est donc aussi un outil de pilotage collectif très intéressant, que l’on envisage d’ailleurs d’étendre au cercle managérial suivant qui comprend chez Natixis une centaine de personnes. »

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