Table ronde des chasseurs de têtes (version intégrale)

« La reconnaissance de l’identité française est liée à la technicité »

le 19/09/2013 L'AGEFI Hebdo

L'avenir de la Place de Paris et la question de son attractivité ont été au cœur des échanges entre les cinq chasseurs de têtes lors de ce rendez-vous annuel.

Les chasseurs de têtes débattent sur l'avenir de la Place de Paris. Photo: Pierre Chiquelin

Propos recueillis par Soraya Haquani

L'Agefi Hebdo - L’emploi montre-t-il des signes de reprise dans la finance ?

Danielle Nassif, Kienbaum Consultants International - En banque de financement et d’investissement (BFI), nous sommes notamment intervenus, en collaboration avec mes collègues d’Allemagne et de Suisse, pour des banques étrangères basées à Paris ou qui souhaitent se développer en Europe continentale sur des postes essentiellement de coverage, quelques postes de financement en transaction banking (financement export, cash management, trade finance) et des fonctions supports de type chief operations officer ou compliance. Les boutiques ont été plus actives ces derniers mois, de manière ponctuelle, à la fois sur des fonctions d’origination et d’exécution. Pour les plus spécialisées ainsi que pour certains fonds, des zones géographiques telles que l’Afrique et certains pays du Moyen-Orient sont des axes de développement et de recrutement, avec la nécessité pour des groupes comme le nôtre d’identifier et d’approcher des profils très diversifiés et sollicités.  

Raphaël Czuwak, Egon Zehnder - La BFI se transforme de façon très rapide et peut-être encore plus marquée que d’autres métiers de la finance. Cette transformation génère à la fois des opportunités, des menaces et des besoins. Notre activité en BFI a décru depuis cinq ans. Il y a moins de recrutements en nombre, mais davantage au niveau senior. Aujourd’hui, le pouls bat à nouveau très fort à New York, pas spécifiquement en BFI mais en finance de façon générale. Londres est reparti également, mais plus récemment. En France, la croissance semble revenir depuis quelques mois.

Barbara Valaperti, Korn/Ferry International - La BFI en France reste un secteur déprimé avec, de temps en temps, quelques missions ponctuelles. Les boutiques ont recruté, mais elles le font beaucoup elles-mêmes. A Londres dans les métiers de marché, nous sommes sollicités sur des profils de haut niveau, notamment dans des métiers à la croisée de la finance et la technologie. Nous intervenons aussi sur des postes de management chez les régulateurs ou les autorités de marchés. Nous sommes moins actifs sur les métiers de trading et de vente.

Eric Singer, Singer & Hamilton - Du côté des banques privées, les coûts progressent, les marges diminuent et la réglementation s’accroît. De manière générale, la collecte dans les pays onshore européens est difficile. Par ailleurs, il y a une réelle décollecte de l'offshore à l’initiative même des banques. Tous ces facteurs ont un impact sur les recrutements et sur l’organisation des établissements. Deutsche Bank a choisi une solution radicale en fusionnant l’asset management et le wealth management.

Denis Marcadet, Vendôme Associés - C’est la grande prudence dans les BFI. Chez les françaises, si besoin, priorité à l’interne ; on note quelques recrutements ponctuels, exclusivement de profils très seniors ; il n’y a aucune vague de fond. Même constat chez les banques étrangères : de très rares embauches, principalement liées soit au coverage et à la gestion de la relation commerciale, soit à l’analyse crédit, pas de spécialistes produits, les pôles produits de ces banques étant basés à Londres. Quant à l’activité marché autrefois active, du fait d’un trading aujourd’hui absent de la place et d’équipes de ventes riches en effectifs, le calme règne.

L'Agefi Hebdo - L’attractivité de la Place de Paris en est-elle affectée ?

Eric Singer, Singer & Hamilton - Nous avons travaillé sur quatre recherches très seniors en capital markets au premier semestre. Ces postes à dimension mondiale ne pouvaient être que basés à Londres, place internationale et principal bassin d’emploi européen. Il était quasiment impossible d’attirer des étrangers ou de faire revenir des expatriés. La faiblesse des rémunérations parisiennes, le changement permanent de réglementation, la non-compréhension des avantages sociaux français et le niveau de fiscalité étaient des obstacles insurmontables alors que notre qualité de vie n’est plus à démontrer. En clair, l’attractivité de la Place de Paris régresse d’année en année. La France a clairement perdu cette bataille. Croisons les doigts pour que nous ne perdions pas l’industrie de la gestion d’actifs.   

Raphaël Czuwak, Egon Zehnder - C’est une question difficile. Mais je pense qu’il y a surtout un problème de perception de la Place de Paris. Lorsque l’on examine dans le détail le coût de la vie à Londres, la fiscalité par ménage, les loyers, le coût des études supérieures des enfants qui est multiplié par vingt ou trente par rapport à Paris…, la réalité est moins caricaturale. A nous de défendre, dans nos métiers respectifs, la position de la Place de Paris. 

Danielle Nassif, Kienbaum Consultants International - L’aspect rémunération n’est pas le seul à entrer en compte. Je relève un autre sujet qui peut parfois donner une image négative de la France. Dans le cadre de certaines négociations, pour des postes de management dans des structures françaises pour lesquels on recherche un profil international, certains candidats sont découragés par la fiscalité, le poids de la réglementation, mais aussi les relations management/salariés et la législation que l’on brandit régulièrement. Les candidats non français ou français qui ont longtemps vécu à l’étranger peuvent être surpris. Certains nous disent qu’il leur semble compliqué de concilier l’atteinte d’objectifs de P&L (profil & loss, indicateur de mesure de la performance des activités, NDLR) et des sujets de management au quotidien…

Barbara Valaperti, Korn Ferry - Pour un manager d’une banque internationale, prendre un poste à Paris peut comporter le risque de se marginaliser car le marché parisien n’est pas aussi fluide que celui de la City. A Londres, les professionnels bougent plus fréquemment car il y a beaucoup plus d’opportunités. Pour des postes à responsabilité européenne, c’est encore plus vrai, car le réseau professionnel et social dont on a besoin est à Londres. Par exemple, un responsable de syndication qui quitterait Londres pour un poste à Paris sera peut-être approché dans le futur pour revenir en Angleterre mais il aura perdu en visibilité et en contacts locaux. Les professionnels juniors ont quant à eux plus de chances de rebondir sur des postes en Asie et au Moyen-Orient s’ils sont basés à Londres. Enfin, il y a un problème culturel qui est la barrière de la langue. Les banques françaises travaillent certes en anglais, mais les personnes parlent français entre elles et il n’est pas évident pour un étranger de s’intégrer s’il ne comprend pas ce qui se dit dans les réunions formelles.

Denis Marcadet, Vendôme Associés - Le marché n’est pas seulement londonien, il est mondial même si, pour l’Europe, Londres prédomine. Ces derniers mois, à deux reprises, pour recruter des responsables de ligne métier, j’ai voulu faire venir des Anglo-Saxons à Paris. J’ai découvert les vertus de la promotion de la Place parisienne tant les étrangers sont freinés… Heureusement, l’essai a été transformé. Pour y parvenir, nous avons suppléé à l’office de tourisme et été jusqu’à trouver appartement et école pour les enfants. En parallèle, j’ai constaté la difficulté des employeurs face à la gestion de l’offre, notamment les éléments salariaux. L’une des chasses concernait un dirigeant d’envergure mondiale. Nous étions sur deux approches différentes. A un moment donné, le poste a failli «partir» à Londres. On ne peut pas appliquer une grille de lecture domestique sur ce type de recrutement.

L'Agefi Hebdo - Malgré les affaires impliquant des Français, comme Fabrice Tourre chez Goldman Sachs ou Bruno Iksil alias la «baleine de Londres» chez JPMorgan, les financiers français restent-ils appréciés pour leurs compétences ?

Raphaël Czuwak, Egon Zehnder - Nous avons beaucoup d’excellents professionnels dans la finance en France, qui sont des cadres dirigeants à la fois talentueux et mobiles géographiquement. Ils sont d’ailleurs souvent désireux de franchir le pas à l’international (et nous travaillons de plus en plus sur des missions «cross-boarders»). Il y a en outre beaucoup de quants français qui sont d’excellents experts dans des BFI mondiales.

Eric Singer, Singer & Hamilton - Il y a un problème. Les Français sont perçus à l’étranger comme des experts, notamment les ingénieurs, mais pas comme des managers internationaux. Nous avons des quants, des structureurs, des traders de produits structurés, des banquiers d’affaires, etc. Mais au bout du compte, nous n’avons que très peu de dirigeants français à la tête de banques d’investissement internationales ! Il y a Jean-Pierre Mustier chez UniCredit. Sinon Gaël de Boissard ou Eric Bommensath comme patrons de lignes de métiers respectivement chez Credit Suisse et Barclays. On est là face à un sujet stratégique. Nos dirigeants s’exportent peu. Ceux qui le font ont fait toute leur carrière dans des établissements anglo-saxons en dehors de France. Ils n’envisagent même pas d’intégrer un établissement français à Paris. Nous avons un problème de place, de profils, de culture et de mobilité.

Denis Marcadet, Vendôme Associés - Je partage ce point de vue, la reconnaissance de l’identité française est liée au savoir-faire technique, c’est culturel… Notre expertise est parfaitement reconnue, nos écoles, nos formations académiques sont unanimement bien perçues, notamment dans le domaine des mathématiques. Les dirigeants français sont plus choisis comme experts métier que comme managers transversaux.

Barbara Valaperti, Korn Ferry - Cela s’explique par le fait que contrairement à d’autres nationalités, la génération des dirigeants actuels, ceux qui ont 50-55 ans, n’ont pas fait carrière à très haut niveau à l’international, sauf à quelques rares exceptions. Ce sont des professionnels qui ne sont pas visibles à l’international. A Londres, on voit  de nombreux Italiens, des Belges, des Néerlandais à des postes importants de management dans des banques d’affaires. En revanche, peu de Français. Souvent ces derniers ne sont pas dans la «short list» quand il s’agit de pourvoir une fonction de haut niveau à la City. Les Français sont présents, mais à des postes de patrons de secteurs ou de lignes métier. Ils ont du mal à sortir de leur cadre pour une fonction de management plus large. Dans les maisons américaines, si l’on n’a pas fait un passage aux Etats-Unis, on ne monte pas. Il faut aller aux Etats-Unis, puis revenir en Europe, mais les Français ne l’ont pas fait. Ils sont allés à Londres et s’y sont arrêtés. Cela ne suffit pas. Actuellement, il faudrait plutôt aller en Asie pour pouvoir prétendre à un poste de management d’envergure globale.

L'Agefi Hebdo - Cela signifie-t-il que les grandes banques françaises ne favorisent pas assez les parcours à l’international pour leurs cadres dirigeants ?

Danielle Nassif, Kienbaum Consultants International - La nouvelle génération, celle des "quadras", voyage beaucoup. Il y a les patrons globaux, mais il y a aussi les top managers plus jeunes. Ceux-ci sont tout à fait mobiles et disposent souvent d’un parcours international.

Denis Marcadet, Vendôme Associés - C’est une question de modèle économique. En France, la construction du modèle de la BFI depuis trente ans s’est appuyée sur des filières métiers et des spécialistes. On voulait d’abord être le «numéro un» sur sa ligne métier avant de s’intéresser à un parcours plus global. En contrepartie, on était bien rémunéré. Un modèle qui n’a plus lieu d’être aujourd’hui et qui montre ses limites. Il a certes permis aux financiers français d’exceller sur les problématiques produits, mais sans vision transversale. Loin de leurs homologues anglo-saxons qui présentent souvent un parcours et des formations très hétérogènes. Le Français aura, lui, gravi les marches de sa filière ; sa reconnaissance interne est corrélée au tryptique P&L/statut/rémunération. Ce qui ne favorise guère la mobilité fonctionnelle.

L'Agefi Hebdo - Pourtant, les jeunes financiers français continuent à s’exporter sans difficulté à l’international, notamment à Londres, New York ou vers d’autres places financières... 

Raphaël Czuwak, Egon Zehnder - Il y a un changement de génération. La génération précédente a majoritairement choisi de faire carrière dans la finance en France. Certains professionnels français ont fait flores à Londres et à New York. Mais ils restent rares. La génération actuelle des jeunes diplômés en finance considère l’expatriation à Londres, à New York et en Asie comme un souhait, un rêve ardent et elle s’y investit. Les statistiques de sortie des diplômés de grandes écoles montrent qu’il n’y a jamais eu autant de diplômés qui commencent leur carrière à l’international ! Les choses changent. On en verra les résultats dans cinq ans, dix ans et au-delà. Certains reviendront un jour en France, avec des compétences précieuses.

Barbara Valaperti, Korn Ferry - En  Italie comme en France, les banques sont très conservatrices dans leurs choix de management et notamment peu portées sur les profils internationaux, à l’exception de quelques personnalités étrangères qui ont rejoint des «comex» (comités exécutifs) ces dernières années. Les plan de succession se font en privilégiant les candidats internes, du coup c’est assez «consanguin». On reste assez «frileux» à l’idée d’aller chercher à l’extérieur pour recruter quelqu’un du top management. Très souvent, la relève se prépare en interne. Cela ne favorise pas l’internationalisation du management, essentiellement menée aujourd’hui à travers des acquisitions externes. Les directions générales restent encore largement composées de professionnels issus des grandes écoles françaises, même si cela s’est un peu atténué ces dernières années. Les «comex» d’établissements anglo-saxons ont une «diversité» à la fois de nationalités et de genres beaucoup plus importante. Il y a une volonté affichée en France de vouloir faire évoluer cette situation mais les choses ne changent pas rapidement.

L'Agefi Hebdo - En France, est-on donc condamné à rester longtemps, voire toute sa carrière, dans un seul métier ? La crise favorise-t-elle cette inertie ?

Denis Marcadet, Vendôme Associés - La mobilité fonctionnelle est accessible à partir du moment où les niveaux et les structures de rémunération entre les métiers ne sont pas bloquants.

Danielle Nassif, Kienbaum Consultants International - Cela dépend aussi de la volonté des cadres du secteur bancaire. Un certain nombre de postes de senior advisors se sont multipliés dans de grandes boutiques, ainsi que des rôles de coverage ou de développement des relations de haut niveau qui nécessitent des profils seniors issus de la banque. Certains sont prêts à s’expatrier pour rejoindre des family offices ou des fonds spécialisés, des structures où ils se voient confier des responsabilités plus larges et disposent d’une certaine latitude d’action. D’autres peuvent être sollicités par des autorités de tutelle telles que l’Autorité des marchés financiers ou l’Autorité de contrôle prudentiel, ou des fédérations professionnelles comme l’Association française des banques. Intellectuellement, cela peut représenter une évolution intéressante.

Barbara Valaperti, Korn Ferry - La mobilité interne est actuellement le maître mot dans la plupart des banques. Elle est aussi une conséquence de la crise et du besoin de réduction des coûts. Mais elle peu s’avérer problématique dans son application concrète. L’organisation par lignes de métiers qui ont des cultures très différentes et défendent leur «spécificité» est un frein majeur à des passerelles internes. Les top managers ont souvent bougé d’une division à une autre, mais comment un patron d’équipe pourrait-il accepter de voir partir un de ses meilleurs élément ? Pour déployer efficacement une mobilité interne il faut que celle-ci soit voulue et soutenue par la direction générale et déployée par un DRH avec un vrai pouvoir horizontal au sein de l’organisation. En est-on là ? On peut se poser la question.

Denis Marcadet, Vendôme Associés - Avant l’explosion des marchés, la banque proposait un parcours généraliste, une formation à ses différents métiers en préambule à une spécialisation, la transversalité était totale entre les métiers. Nombre de dirigeants bancaires ont répondu à ce type de parcours et exercé dans plusieurs métiers. Ils étaient eux-mêmes acteurs de la mobilité et servaient de modèle aux plus jeunes. Les années 90 pilotées par les marchés financiers y ont mis un terme et valorisé l'hyperspécialisation, la recherche du P&L avant toute chose, accompagnées dans ce schéma par la fonction RH elle-même, au détriment d’une vision globale, seule apte à favoriser la mobilité fonctionnelle. Vingt-cinq ans plus tard, un constat s’impose : nous manquons de dirigeants bancaires qui conjuguent une connaissance plénière des métiers avec une vision transversale, stratégique et un savoir-faire à l’international.

Raphaël Czuwak, Egon Zehnder - La mobilité est du ressort de l’individu, c’est une responsabilité personnelle. Pour les cadres de 30 ou 40 ans, cela touche une question plus profonde. Quelles sont les options pour un vendeur, un trader ou un patron ? Généralement, il y en a trois. Soit ils restent dans ce qu’ils font, ils choisissent la voie de l’expertise. Soit ils deviennent managers. La question est de savoir s’ils ont les compétences pour mener des équipes. La troisième est celle de la mobilité sectorielle et fonctionnelle. L’erreur de la mobilité, c’est de penser qu’elle peut répondre à la perception que l’herbe est plus verte ailleurs sans s’être posé les questions fondamentales de leurs compétences et de ce qu’ils souhaitent faire.

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