Quand les managers sont « responsables »

le 27/02/2014 L'AGEFI Hebdo

Pour que les salariés adhèrent mieux à la transformation des entreprises, les pratiques de l'encadrement évoluent dans le secteur financier.

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Avec des organisations de plus en plus centrées sur le client et le déploiement des technologies digitales, c’est tout l’écosystème du manager qui est en train d'évoluer. » Ce constat d’Alexandre Morillon, directeur de l’accompagnement du changement et de la performance RH à La Banque Postale, est largement partagé dans la communauté financière. Il incite les acteurs du secteur à repenser leur modèle managérial afin de faire émerger un encadrement plus responsable, plus coopératif qui fera mieux adhérer leurs salariés à la stratégie d’entreprise. L’objectif est aussi de se prémunir contre les risques psychosociaux qui apparaissent souvent lorsque des métiers font face à des transformations, comme c’est le cas dans le secteur bancaire.

Pour ses 2.300 managers, La Banque Postale a impulsé en 2012 un premier programme de développement managérial qui a débouché sur un diagnostic. « Nos managers exprimaient des attentes sur trois grands thèmes : la communication stratégique de l’entreprise, la coopération pour travailler mieux ensemble et le développement des compétences individuelles en matière de leadership, confie Alexandre Morillon. A partir de ces éléments, nous avons demandé à 550 responsables clés de co-construire le dispositif de management. » Stratégie différente du côté d’Accenture où l’on considère que le sujet est surtout une question de rapprochement entre les personnes. « Nous avons investi dans une série d’initiatives afin de favoriser la proximité entre le management et les équipes. L’organisation de l’espace de travail en mode village, sans bureau affecté aux managers, favorise les interactions, explique Marc Thiollier, secrétaire général. Nous organisons également régulièrement des réunions de comité par grandes familles où managers et collaborateurs peuvent échanger, en sachant que les responsables ne sont pas là pour 'dire la messe'. Ces réunions se terminent par un moment plus festif ou ludique, sous forme d’activités sportives ou de soirées dansantes, afin de faire tomber les barrières hiérarchiques. »

Célébrer les réussites

Dans la même lignée, c’est son slogan « l’esprit d’équipe » qui a guidé Société Générale dans sa volonté de faire converger les pratiques de management autour de cette notion. Ainsi, Laurent Platel, directeur régional à Annemasse de la banque, a participé à un séminaire avec une trentaine de managers d’horizons très variés : « Ce travail de réflexion a débouché sur l’adoption d’une méthode concrète et positive puisqu’il s’agit de célébrer les réussites des collaborateurs. On nous a aussi rappelé qu’il fallait respecter la symétrie managériale. Lorsqu’un manager formule des exigences et fixe des objectifs à ses collaborateurs, ceux-ci sont en droit d'attendre en retour un certain comportement et un réel soutien. »

Directrice du centre financier de Toulouse à La Banque Postale, Marlène Schneider a, elle, bénéficié d’une initiative originale pour développer ses compétences. Pendant deux jours, elle a été formée dans une école de journalisme à Paris aux techniques du story telling qu’elle a exploitées lors de la convention annuelle où elle présente chaque année les résultats à ses 550 collaborateurs. « Afin de surprendre mon auditoire, j’ai joué sur le quiproquo avec l’irruption sur la scène d’un jeune collaborateur qui avait reçu, comme tout le monde, une invitation pour assister à la présentation du Pacs (plan d’actions commerciales et de services), mais en pensant qu'il allait se pacser avec moi, ce qui a fait beaucoup rire dans la salle. A partir de là, je me suis servie de ce 'complice' pour dérouler de manière dynamique ma présentation. »

Pour mesurer l’efficacité de ces actions, des enquêtes sont menées auprès des salariés. « Nous envoyons tous les deux ans un questionnaire afin d’évaluer le chemin accompli en matière de gestion du stress et de respect de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, indique Sylvie Bernard-Curie, associée DRH chez KPMG. Lors de la dernière évaluation, nous nous sommes par exemple aperçus que les collaborateurs attendaient davantage de reconnaissance non financière et de ‘feed-backs’. » Associé en charge de l’activité audit en technologies, médias et télécoms chez KPMG depuis un an, Bertrand Desbarrières a participé à la construction de la nouvelle approche managériale. Il en ressent déjà les effets positifs : « Cela m’a rappelé qu’il y a beaucoup de diversité dans l’entreprise et que mon mode de management ne doit pas être standardisé. J’essaie donc de fixer des objectifs adaptés à chacun, en m’appuyant sur les points forts et en invitant à travailler sur d’éventuels points faibles comme l’anglais ou la qualité rédactionnelle. »

Cette personnalisation du management implique plus de proximité avec les équipes, mais aussi du courage managérial, comme en témoigne Laurent Platel : « Quand l’un de mes collaborateurs rencontre une difficulté d’ordre personnel, je fais en sorte cela n’empiète pas sur le professionnel. Et je m’aperçois que lorsque l’on affronte les problèmes, cela a un impact sur l’état d’esprit de l’équipe. » Parfois, la notion de responsabilité est abordée au-delà du cadre de l’entreprise. Manager au sein de l’activité conseil en gestion des talents d’Accenture, Julien Fanon a co-fondé il y a cinq ans l’association Alter Actions. « Des étudiants de grandes écoles effectuent des missions de conseil au sein d’ONG en étant encadrés par nos consultants qui donnent de leur temps sous forme de mécénat de compétences. Ce type d'implication valorise les compétences des collaborateurs et bénéficie au final au groupe. Le fait qu’Accenture investisse dans cette dimension sociale et solidaire ne fait que renforcer mon sentiment d’appartenance à l’entreprise », souligne ce responsable dont l’association est soutenue par la Fondation Accenture

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