Les multiples vies des directeurs d’agence

le 07/06/2012 L'AGEFI Hebdo

A la fois gestionnaires, commerciaux et chefs d’équipe, ces professionnels doivent concilier au quotidien des missions variées et souvent stressantes.

Les multiples vies des directeurs d’agence

Je fais tout ! Je manage mon équipe, je gère un portefeuille de plus de 400 clients, je dois maîtriser les risques financiers et physiques, et il m’arrive aussi de m’occuper de l’accueil », énumère Sylvain G., 36 ans, directeur depuis trois ans d’une petite agence (quatre collaborateurs) en Moselle au sein d’une banque mutualiste. Comme les 16.052 responsables de points de vente, ce professionnel occupe un métier marqué par la polyvalence. Une réalité qui s’explique en grande partie par les profondes évolutions qu’ont connues ces dernières années les métiers de la banque de détail : l’avènement de la relation « multicanal », le poids de l’informatique et l’essor des nouvelles technologies, la réglementation, l’extension des instruments et services financiers, etc.

Aujourd’hui, chaque établissement bancaire propose environ 330 produits que les directeurs d’agence doivent parfaitement connaître puisque ce sont eux qui sont responsables de la rentabilité de leur point de vente. « L’importance du cadre législatif et réglementaire entraîne beaucoup de gestion administrative, fait aussi remarquer Sylvain G. Un prêt pour un couple marié inclut 120 pages à examiner. Pour préparer une ouverture de compte, il faut compter entre une heure et une heure et demie. » Au Crédit Agricole Normandie, Agnès Vautier-Le Brun, 39 ans, directrice de l’agence centrale d’Alençon Montsort, fait le même constat : « La conformité et la réglementation sont très consommatrices de temps car c’est une tâche administrative mais aussi de grande rigueur. Environ 30 % de mon temps de travail y est dédié. »

L’urgent et l’important

Les directeurs d’agence doivent être d’excellents gestionnaires dotés d’une organisation millimétrée, d’autant qu’ils ont souvent aussi leur propre portefeuille de clients à développer. « Le contrôle est une de mes missions quotidiennes, explique Nadia Agrebi, responsable d’une agence Société Générale à Rosny-sous-Bois (Seine-Saint-Denis). Cela consiste notamment à vérifier les états des comptes débiteurs et le suivi de ces dossiers par les conseillers. Chaque soir, je contrôle que les actions ont bien été menées. » Cette jeune femme de 31 ans, qui chapeaute dix conseillers, n’a pas de portefeuille de clients à gérer : « Mes journées sont rythmées par le management d’équipe, les entretiens hebdomadaires avec chaque collaborateur, le contrôle des risques, le suivi des dossiers, des rendez-vous et des réclamations. Nous gérons environ 7.000 clients », poursuit-elle. « Un bon manager dans une agence bancaire doit être très bien organisé car les agendas sont très remplis. Il faut sans cesse distinguer l’urgent de l’important », souligne de son côté Hélène Ansel, 36 ans, directeur de l’agence de Bourg-Carriat à Bourg-en-Bresse (Ain) à la Caisse d’Epargne Rhône Alpes, où elle suit 150 clients.

Ces professionnels sont aussi des managers de proximité, une dimension de leur métier qu’ils sont une majorité à particulièrement apprécier. « J’ai une vingtaine d’années d’expérience dans la direction d’agence et je constate que le management prend désormais beaucoup plus de temps, relate Hervé M., 50 ans, responsable près de Lyon d’un point de vente au sein d’une banque mutualiste. Je n’utilise pas le management ‘au bâton’ avec mes six collaborateurs. J’essaie de leur laisser un peu d’autonomie, d’être à leur écoute et de reconnaître leur travail ». L’animation d’équipe passe par des réunions quotidiennes et hebdomadaires, menées de façon individuelle et collective. « Tous les mardis et mercredis, je reçois chacun des conseillers pour faire un point et je leur retourne ensuite un compte-rendu formalisé des échanges, indique Nadia Agrebi. Et tous les jeudis se tient une réunion collective où nous abordons tous les thèmes liés à l’activité de l’agence : l’organisation, la qualité de nos services, les priorités… ». Si ces échanges visent à assurer le suivi des actions commerciales, ils ont aussi pour but d’aider les conseillers en cas de problème. « Mon management repose avant tout sur l’écoute et je m’efforce aussi de le personnaliser, raconte Agnès Vautier-Le Brun. C’est un point fondamental car chacun exprime les choses à sa façon, certains peuvent avoir de la pudeur à exprimer leurs difficultés ou à valoriser ce qu’ils font de bien, donc il faut vraiment être attentif et s’adapter à ses collaborateurs. » Les directeurs des quatre agences (dont trois plus âgés qu’elle) qui lui sont rattachées n’avaient auparavant jamais été encadrés par une femme : « C’était nouveau pour eux. Nous avons abordé ce sujet et cela se passe bien. » De son côté, Hélène Ansel se souvient également : « A mon arrivée à ce poste en 2010, les conseillers m’avaient fait comprendre qu’ils attendaient de leur responsable qu’il soit disponible pour eux. C’était une attente très forte. Je laisse toujours la porte de mon bureau ouverte ! »

Gestion des incivilités

Si ces managers tiennent un rôle clé dans les métiers de la banque de détail, c’est avant tout parce qu’ils sont, comme leurs conseillers, directement en contact avec les clients. Mais les dernières années de crise ont tendu ce lien, et l’ont parfois même rompu. Face aux comportements agressifs, les responsables d’agence sont en première ligne. « J’exerce dans une région, la Lorraine, où les habitants ont beaucoup souffert de la crise, où le chômage est important. Les gens font des amalgames entre la banque de proximité et la finance et cela provoque des incivilités, regrette Sylvain G. Elles ont augmenté et j’ai eu à y faire face plusieurs fois, ce sont souvent des insultes. » « Les incivilités existent malheureusement, c’est indéniable, admet Agnès Vautier-Le Brun. Nous avons des procédures à suivre, mais lorsque ce type d’événement se produit avec un conseiller, je prends le relais, et le fait de recevoir le client dans mon bureau a tendance à calmer les choses. » Avec la montée des risques « psychosociaux » chez les salariés des réseaux « physiques », les directions des ressources humaines ont mis en place des formations et des procédures spéciales pour leur permettre de maîtriser les dérapages et d’en rendre compte à leur hiérarchie.

« Avant d’être responsable d’agence, j’ai suivi des formations sur l’attitude à avoir pour gérer ces situations, précise Nadia Agrebi. Si certaines viennent à s’envenimer, mes collaborateurs peuvent me passer alors le relais. Dans 90 % des cas, nous résolvons le problème. Nous avons des procédures spécifiques avec une remontée des incidents à notre directeur régional. Selon la teneur de l’incivilité, on peut être amené à se séparer du client. Mais la gestion des réclamations, des litiges et des incivilités est une partie infime de mon métier. » De même, Hélène Ansel prend le relais lorsqu’une personne se montre trop véhémente avec un de ses dix conseillers. Elle dit constater « une petite hausse des incivilités et une méfiance chez les clients ». « Ils confondent leur banque et les banques d’investissement, et cette confusion a un impact négatif sur les salariés. Mais les incidents restent minoritaires », nuance la directrice d’agence. Selon les localités, il arrive aussi que ces responsables se trouvent face à des clients qui attendent d’eux un rôle qui dépasse celui du banquier de proximité. « Souvent, je n’ai pas l’impression d’être un chef d’agence bancaire, confie Sylvain G. Mes clients n’ont pas du tout le profil d’usagers internet, certains ne savent pas correctement gérer leur compte courant et viennent me parler de leurs difficultés financières, et même personnelles. Je dois les conseiller et les aider en matière de découvert, de carte bleue... car ils sont perdus. » « Depuis quelques années, les clients ont tendance à placer trop d’espoirs en nous. Ils viennent nous parler de problèmes sur lesquels nous ne pouvons pas du tout agir et ils attendent de nous des solutions… que nous n’avons malheureusement pas », raconte un autre professionnel. Ces nombreux stigmates de la crise n’ont pas fini de se manifester dans le quotidien des directeurs d’agence bancaire.

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