Managers, les fonds vous surveillent !

le 03/05/2012 L'AGEFI Hebdo

La crise a crispé les relations entre les dirigeants et leurs actionnaires fonds d’investissement. Mais chacun trouve ses marques.

Managers, les fonds vous surveillent !

Entre fonds d’investissement et dirigeants d’entreprise, l’histoire n’est plus la même. « Aujourd’hui, les premiers ne peuvent plus se comporter comme des ‘deal makers’, ils doivent assumer leur rôle d’actionnaire » : ce constat d’un directeur d’investissement frappe comme une évidence pour tous les protagonistes du secteur, les financiers comme les chefs d’entreprise. Depuis le déclenchement de la crise, leurs relations subissent en effet quelques tensions. Besoin accru de rentabiliser les investissements d’un côté, difficulté à améliorer les résultats dans un contexte de croissance atone de l’autre sont les deux facteurs d’une équation délicate à résoudre.

« La crise a impacté à plus d’un titre les relations entre les fonds et les sociétés en portefeuille, confirme Bertrand Falcotet, associé chez Valtus Transition, cabinet de management de transition qui effectue des missions pour des fonds d’investissement. D’une part, elle est intervenue après une période particulièrement faste pour les fonds. D’autre part, en l’absence de croissance, les sociétés se sont retrouvées dans des situations très tendues. » Les cas de figure sont alors multiples. Généralement, « lorsqu’un fonds arrive dans une entreprise, la première chose qui change, c’est la gestion financière qui devient très rigoureuse », observe Christian Liagre, président du groupe organisateur de foires et congrès Créatifs. Un constat que cet expert de la gestion opérationnelle généralise à toutes les sociétés qu’il a eu à diriger, comme Réponse ou Nortène. « Un entrepreneur ne garde pas tous les jours un œil rivé sur les ratios financiers, poursuit-il. En revanche, le fonds met en place des outils de gestion et de prévisions plus pointus. Ces derniers ont l’avantage de permettre un meilleur monitoring de l’entreprise, mais ils peuvent s’avérer lourds pour une société de taille intermédiaire qui ne peut se permettre d’y consacrer les ressources (humaines entre autres) nécessaires. »

Capacité à gérer la trésorerie

La crise ne fait qu’accentuer les exigences de la part des fonds-actionnaires. Résultat, certains managers ne sont plus adaptés au nouvel environnement de crise. « Les fonds se sont rendu compte qu’il y avait eu des erreurs de casting, explique Serge Bonnefoi, manager spécialiste de l’investissement dans des sociétés sous LBO (leveraged buy-out) depuis huit ans. Leur premier réflexe a surtout été de renforcer le contrôle financier en nommant des hommes rompus aux situations de restructuration, aguerris à la gestion de la trésorerie et au BFR (besoin en fonds de roulement, NDLR). » Un avis partagé par Bertrand Falcotet qui estime que « depuis 2009, le management doit être orienté beaucoup plus ‘cash’. Aujourd’hui, un dirigeant qui n’est pas sensible à la gestion des problèmes de trésorerie ne reste pas longtemps à son poste ». Les fonds assument d’ailleurs cette logique. « Depuis trois à quatre ans, les critères de recrutement évoluent et portent un peu plus sur la capacité à gérer la trésorerie et à réduire les coûts. Avec la crise, c’est devenu un élément clé dans la conduite d’une entreprise », reconnaît Jean-Louis Grevet, président fondateur de Perceva, société qui investit en fonds propres dans les PME françaises en retournement. Et plus qu’un profil de cost-killer, les directeurs financiers recherchés doivent aussi maîtriser l’art délicat des négociations avec les acteurs bancaires. « Durant la crise, le plus dur a été de gérer les relations houleuses avec les banques qui avaient pour objectif de limiter leurs risques en réduisant les moyens de financement traditionnellement accordés aux entreprises en difficulté, confie le directeur financier d’une entreprise en retournement. De nombreuses sociétés sous LBO ont eu des problèmes avec leurs échéances bancaires, et les banques ont parfois refusé l’étalement de la dette. »

Plus globalement, les fonds déterminent souvent ce qu’il convient d’apporter en matière d’expertise au management. « Certains d’entre eux ont même créé en interne des postes dédiés à l’amélioration des compétences dans les sociétés en portefeuille », notait récemment Didier Vuchot, président du cabinet de chasse de têtes Korn Ferry, à l’occasion d’une conférence sur ce sujet. Selon lui, ce ne sont plus seulement les dirigeants ou les directeurs financiers qui dialoguent avec les fonds mais tous les membres du comité exécutif des entreprises. De fait, les conseils dispensés en matière de recrutement vont, depuis la crise, au-delà de leur périmètre habituel. « Selon le profil des sociétés, nous pouvons intervenir pour donner un avis aux dirigeants sur des managers d’échelons inférieurs mais tout aussi stratégiques, comme la direction commerciale, marketing, voire même la gestion des achats pour un groupe industriel, confirme Jean-Louis Grevet. La crise nous oblige à examiner plus en profondeur les compétences. » Si les exigences des fonds se sont accrues, elles ne se traduisent pas toujours par un interventionnisme effréné. « Même s’ils donnent leur opinion sur tous les sujets, ils laissent souvent leur liberté de gestion aux managers, relève Christian Liagre. Dans l’intérêt des deux parties, fort heureusement. La guerre est rare ! » Un directeur d’investissement met en garde : « Il faut toujours avoir à l’esprit les limites au-delà desquelles le fonds peut être qualifié de gestionnaire de fait, avec tous les risques que cela peut comporter. » Ainsi, en matière de recrutement, rien n’est imposé. « Lorsqu’un dirigeant veut recruter un directeur, il nous consulte, mais finalement c’est lui qui prend la décision, précise Jean-Louis Grevet. Nous n’avons qu’un avis consultatif car nous estimons qu’un bon dirigeant est avant tout quelqu’un qui sait s’entourer de personnes compétentes. Il est important qu’un patron assume ses responsabilités. »

Profil international

Les fonds sont certes pressants envers le management des entreprises en portefeuille, mais cela se traduit aussi par une attention plus marquée. Une forme de coaching pour périodes de crise. « Ils sont aujourd’hui plus mobilisés pour apporter de la valeur ajoutée à leurs sociétés, juge Bertrand Falcotet. Ils en ont d’autant plus le temps et les moyens qu’il y a beaucoup moins de ‘deal’. » Cette mobilisation a pris un nouveau virage. Plus stratégique cette fois. « A compter de 2011, les fonds qui espéraient un redémarrage de la croissance en ont été pour leurs frais, explique Serge Bonnefoi. Leur interventionnisme a donc pris une autre tournure avec la volonté d’orienter leurs entreprises vers de la croissance externe. Il leur a fallu effectuer de la consolidation via des relais de croissance dans d’autres zones géographiques. » Selon Didier Vuchot, « les fonds sont aujourd’hui dans une démarche d’internationalisation des sociétés qu’ils détiennent. Ils savent qu’ils doivent aller chercher la croissance ailleurs qu’en Europe. De fait, les recherches et les recrutements s’orientent vers des profils de managers très internationaux, particulièrement tournés sur les marchés émergents. Les profils spécialisés dans le ‘sourcing’ et l’origination sont aussi recherchés ».

Les fonds d’investissement sont donc plus concernés par la vie des entreprises dans lesquelles ils investissent, allant au-delà des seules considérations financières. Certains, comme le Fonds stratégique d’investissement (FSI), en ont même fait leur cheval de bataille. « Nous mettons en place un dialogue structuré pour encourager et suivre des actions d’amélioration qui embrassent toutes les dimensions de l’entreprise, non seulement financières, mais également industrielles, stratégiques et sociales », décrit Yves Barou, conseiller social du FSI. Une démarche qui peut parfois surprendre les chefs d’entreprise peu habitués à autant d’égards. « L’un d’entre eux m’a même dit après une réunion : ‘Cela fait plaisir que l’on s’intéresse à ce que je fais. D’habitude, il n’y en a que pour mon directeur financier !’ », se souvient avec humour le conseiller social du FSI. Il n’empêche, cette pensée doit être aujourd’hui commune à nombre de managers qui travaillent avec des fonds actionnaires de leurs sociétés.

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