Management par objectifs, un modèle sous tension

le 29/11/2012 L'AGEFI Hebdo

Face à la crise, les conseillers d'agences bancaires ressentent les limites des politiques commerciales qu’ils doivent mener.

Management par objectifs, un modèle sous tension

C’est l’un des secrets les mieux gardés au sein des réseaux bancaires, toutes enseignes confondues : les systèmes d’objectifs commerciaux fixés aux conseillers des agences bancaires. Suivis de très près par les managers de proximité et souvent déterminants pour l’avancement des collaborateurs, ces dispositifs sont devenus complètement tabous dans une période de crise qui fragilise l’activité des banques de détail et tend la relation avec les clients. Pourtant, le contexte n’a pas remis en cause ce mode de management commercial. Il l’a même renforcé.

Des défis

« Lorsque je suis arrivée il y a vingt ans dans la maison, nous n'avions des comptes à rendre que pendant la campagne commerciale d'octobre, expose Sophie*, chargée de clientèle particuliers chez LCL. Au fil des ans, on nous a assigné des objectifs mensuels, puis hebdomadaires. Aujourd'hui, c'est quasiment tous les jours. » En début d’année, elle se voit imposer une trentaine d’objectifs, « que je ne peux absolument pas négocier avec mon directeur d'agence puisqu'ils sont fixés par informatique au niveau national en fonction de mon portefeuille », regrette-t-elle. Des objectifs qui portent sur toutes les lignes de produits, auxquels viennent s’ajouter des « challenges » organisés pendant des opérations commerciales ou des lancements de nouveaux produits. « Je dois par exemple ouvrir cette année 110 comptes-dépôt auprès de prospects, confie-t-elle. Et à l'ouverture, on me demande aussi 'd'habiller les clients pour l’hiver' avec une dizaine de produits bancaires indispensables comme la carte bleue, le découvert autorisé, l'assurance du découvert et des moyens de paiement... » 

Moins de primes

Même au sein du Crédit Mutuel, dont une récente campagne publicitaire a mis l’accent sur l’absence de commissionnement pour ses chargés de clientèle, certaines fédérations ont instauré un dispositif de rémunération variable. C’est le cas par exemple au Crédit Mutuel Arkéa qui a déployé il y a deux ans le programme « Performance & Co ». « En début d'année, on nous attribue des objectifs individuels en matière de collecte, d’épargne, de crédit et d'assurance, explique Antoine, chargé de clientèle particuliers. La rémunération de la performance individuelle n’est perçue que si l’agence a atteint ses objectifs collectifs. Lorsque c’est le cas, notre directeur d'agence répartit de manière égalitaire entre tous les collaborateurs 70 % de l'enveloppe prévue. La distribution des 30 % restants est laissée à son appréciation pour récompenser certains en fonction des performances individuelles réalisées ou de l’implication au sein de l’agence. »

A cette inflation d’objectifs s'ajoute une autre tendance de fond. D'une manière générale, tous les ans, les ambitions sont systématiquement revues à la hausse. « Cette année, nos objectifs ont augmenté de 17 % par rapport à 2011. C'est à se demander si nos dirigeants se sont aperçus qu'il y avait une crise », ironise Sophie. Paradoxalement, cette progression ne se traduit pas par une hausse des rémunérations variables. « C’est même le contraire qui se produit, confie Antoine. On nous avait expliqué que le programme Performance & Co viendrait en complément des promotions et primes que l’on recevait déjà chaque année. Or jusqu’à présent, ce n’est pas le cas. Et au bout du compte, nous touchons moins de primes qu’avant, alors que l’on nous incite à produire toujours plus. Autrement dit, pour reprendre une formule célèbre, je travaille plus pour… gagner moins. » Alors, pour continuer à motiver les troupes malgré les tensions, tous les leviers sont actionnés. Conseiller clientèle particuliers chez BNP Paribas, Lucie reçoit tous les mardis matin dans sa messagerie, avant sa réunion hebdomadaire avec son directeur d’agence, un tableau qui détaille sa production de la semaine passée, sa position par rapport au cadencement prévu, ainsi que son classement parmi la quarantaine de commerciaux qui évoluent dans sa gamme de clientèle. « Chaque soir, je dois également fournir à mon directeur le récapitulatif de ma production du jour. La pression est constante au niveau des rendez-vous que je dois prendre auprès des prospects et des clients », indique cette salariée. « Je reçois tous les jours beaucoup d'e-mails, que certains n’hésitent pas à écrire en rouge, confie pour sa part Sophie chez LCL. Parfois, on me donne carrément la 'liste des courses' à faire en 24 heures chrono en me disant que demain, je dois ouvrir trois comptes dépôt, dix PEL... »

Noémie, elle aussi conseillère chez BNP Paribas, reçoit des e-mails qui lui arrivent parfois en trois exemplaires signés de la direction générale, du directeur de secteur et du directeur d’agence, avec à chaque fois une petite mention personnelle : « Il faut aussi savoir que nous sommes nommés dans ces courriers. Notre hiérarchie ne se prive pas pour exposer à tout le monde qu’untel a réussi et qu’un autre a contre-performé. » Ces contraintes pèsent à la fois sur le moral des équipes et l’ambiance au sein des agences, comme en témoigne Lucie : « Cela ne m’empêche pas encore de dormir. Mais lorsque je rentre chez moi après une journée où je n’ai rien vendu, cela me stresse car il va falloir que je me justifie. Alors le lendemain, inconsciemment, je vais avoir tendance à pousser les ventes afin de rattraper mon retard, sans forcément prendre en compte les besoins réels de mes clients. Et dans ces moments-là, j’ai le sentiment que mon métier n’est plus de conseiller, mais de vendre. Et je me dis que là, on atteint les limites du système. »

Dérives

Des limites que certains semblent avoir dépassées. En septembre dernier, la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes a été condamnée par le tribunal de grande instance de Lyon qui lui a interdit d’utiliser son benchmark introduit en 2007. La raison invoquée par les juges : la mise en concurrence permanente des salariés « compromet gravement » leur santé. Responsable clientèle particuliers à la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, Jérôme a observé aux premières loges les effets de ce dispositif qui consiste à classer les régions, les agences et les collaborateurs. « Comme les résultats dépendent des autres, on ne sait jamais si on a fait une bonne ou une mauvaise journée. Alors pour figurer en tête de liste, certains sont tentés de vendre tout et n’importe quoi. J’ai la chance d’avoir un directeur d’agence qui ne met pas la pression sur le nombre de ventes réalisées et qui privilégie davantage la qualité. Mais ce n’est pas le cas partout et il y en a beaucoup qui craquent psychologiquement. » Ainsi, ce modèle d’organisation du travail fondé sur le benchmark a été mis en cause par certains syndicats lors de suicides survenus dans des Caisses d’Epargne en 2011, ce qui avait poussé le syndicat Sud BPCE à engager une action en justice au niveau national. Au-delà des risques qu’il fait peser sur la santé des collaborateurs, Jérôme relève le côté contre-productif du dispositif auprès de clients de moins en moins naïfs : « Un client qui sort d’un rendez-vous en ayant l’impression d’avoir été forcé à signer un produit dont il n’avait pas besoin, c’est un client qui partira à plus ou moins long terme. »

Petit à petit, une autre approche semble toutefois faire son chemin au sein des états-majors qui commencent à instiller des critères qualitatifs autour des appels téléphoniques, de l’analyse des risques, de la conformité des dossiers… Chez BNP Paribas, un programme de fidélisation a été mis en place le mois dernier. « Nous n’avons pas d’objectifs quantitatifs, ni d’incitation financière, remarque Noémie. On nous demande simplement de générer davantage de satisfaction auprès de notre clientèle haut de gamme. » Le groupe s’apprête même à aller plus loin, comme le confirme Lucie : « On nous a annoncé qu’en 2013, la moitié de nos objectifs seraient collectifs, et qu’en 2014, il n’y aurait plus aucun objectif individuel. Cela semble aller dans le bon sens, mais tout le monde se pose la question de savoir ce que deviendront les primes individuelles. Si elles diminuent ou disparaissent, seront-elles compensées par des augmentations sur les salaires fixes ? Rien n’est moins sûr… », s’inquiète la conseillère.

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