Le management en nuances des avocats-dirigeants

le 20/09/2012 L'AGEFI Hebdo

La faillite du géant américain Dewey & LeBoeuf a éveillé les consciences sur la gestion des firmes. Aux managing partners de trouver la bonne formule.

Les bureaux de Dewey & Leboeuf à New York en mai 2012.

Le management a dérapé sans que personne n’intervienne, se souvient Yves Huyghé de Mahenge, conseil en management et ancien associé-gérant de Dewey & Leboeuf Paris de 2006 à 2008. Le 'chairman' Steve Davis était sans doute un dirigeant visionnaire mais il n’était pas impliqué de près dans la gestion. Celle-ci était entre les mains de l’'executive partner' Steve Di Carmine, qui avait tendance à privilégier le profit à court terme au détriment des aspects humains du cabinet. » Chez les avocats d’affaires, l’événement - rarissime dans ce secteur - a provoqué un choc le 28 mai dernier : le placement du cabinet d’avocats américain Dewey & LeBoeuf sous le chapitre 11 de la loi sur les faillites. Un dépôt de bilan aux allures de séisme, chacun redoutant des répliques.

Fort de 2.500 employés, dont plus de 1.300 avocats, propriétaire d’un prestigieux portefeuille de clients parmi lesquels Dell, Panasonic ou encore eBay, le succès du cabinet new-yorkais était exemplaire. Pourtant, cela n’a pas empêché le château de cartes de s’écrouler sous le poids des dettes et des départs successifs de ses associés. Le managing partner parisien de Freshfields, Elie Kleiman, se souvient d’une phrase prononcée par Dominique Borde, ex-associé-gérant de feu Siméon Moquet Borde : « Ce qu’on a mis des années à construire, il suffit d’une minute pour le détruire. » Cette affirmation prend tout son sens depuis la disparition de Dewey & LeBoeuf, à l’heure où la place de Paris voit certains cabinets fusionner tandis que d’autres changent de dirigeants. Les causes de la chute de la firme américaine sont multiples. L’une d’entre elles réside dans la fusion en 2007 de LeBoeuf, Lamb, Green & McRae avec Dewey Ballantine. Un mariage dans lequel LeBoeuf a abandonné la double spécialisation qui avait fait sa réputation en droit des assurances et énergie pour céder aux sirènes du « full-service » (multi-expertises).

Gérer pour durer

Pour Hubert Segain et Jacques-Bertran de Balanda, associés au sein du bureau parisien d’Herbert Smith, la principale raison de la faillite n’est pas liée à la fusion elle-même. Eux ont vu leur structure fusionner en juin dernier avec l’australien Freehills, et assurent que le rapprochement de deux entités peut parfaitement se dérouler s’il est fait de manière harmonieuse et raisonnée : « Il suffit d’avoir une gestion des ressources et des rémunérations des avocats très stricte et encadrée, et de trouver des synergies pour que tout le monde travaille ensemble et soit le plus rapidement intégré. La fusion d’Herbert Smith et de Freehills s’est faite entre égaux, nous partageons des valeurs communes. C’est un aspect essentiel lors d’un rapprochement. » La faille majeure était ailleurs. A l’image du britannique Howrey en 2011, Dewey & LeBoeuf a surtout souffert de graves problèmes de gestion. Telle la grenouille qui voulait se faire aussi grosse que le bœuf, le cabinet a voulu aller trop vite, recrutant des « stars » du secteur à tour de bras et… à prix d’or au détriment des plus anciens associés. Et ce même au plus fort de la crise. Conséquence : un placement privé de 125 millions de dollars d’obligations aux Etats-Unis et un départ massif des équipes.

Savoir bien gérer sa structure est une condition essentielle au succès, voire à la survie d’un cabinet d’avocats. Prenant conscience de cette nécessité, certains ont adopté un mode de management fondé sur le modèle entrepreneurial. Un schéma d’entreprise justifié par la taille parfois très conséquente de certaines structures (pourtant abandonné par Dewey & Leboeuf). Cependant, les avocats ne sont pas réputés pour leur capacité à être de bons gestionnaires... D’où l’importance du « casting » dès lors qu’il s’agit d’élire son managing partner. « La grande difficulté pour un 'managing partner', c’est de savoir fédérer et montrer le chemin aux autres, estime Yves Huyghé de Mahenge. Il doit avoir une autorité naturelle, être un patron et se comporter comme tel mais sans que les associés le ressentent. C’est un rôle ingrat, il faut avoir la peau bien tannée car on se prend beaucoup de coups… » Elie Kleiman, qui a pris les rênes de Freshfields Paris en novembre dernier, a quant à lui très vite compris que le rôle de managing partner était constitué d’un savant mélange d’autorité et d’écoute : « Il s’agit d’être à la fois présent, inclusif, à l’écoute de tout le monde et d’humeur égale tout en restant déterminé. In fine, la règle d’or, c’est de construire le consensus viades débats sereins, et non pas d’attendre l’unanimité afin d’éviter les combats de coqs et l’esprit 'village gaulois' d’Astérix avec bagarre générale à coups de poissons. Puis, une fois les débats terminés, faire en sorte que chaque associé se comporte comme si toute décision prise était la sienne, quelle qu’ait pu être sa préférence. » Le tout en n’oubliant jamais de déléguer quelquefois les tâches pour « qu’en aucune façon, le statut d’associé-gérant n’empiète sur l’activité d’avocat », souligne Yves Huyghé de Mahenge. Cet élément ne doit en effet pas être négligé afin de rester crédible auprès des clients. Se démarquer et fidéliser ses équipes, outre une saine gestion, implique également de savoir insuffler à son cabinet des valeurs, une culture propre et une vision à long terme. En bref, définir une stratégie. Chez Salans, le succès repose sur un système de gouvernance fondé sur un board global plutôt que sur un

managing partner par bureau. « Notre ADN, c’est d’être international et pas principalement anglais, américain ou français », explique François Chateau, chairman de Salans. Qui dit valeurs dit également culture du partnership. Nécessaire au sein d’une équipe d’avocats, la notion avait gravement fait défaut chez Dewey & LeBoeuf. « Chacun doit pouvoir s’exprimer sans tabou, le mode de fonctionnement devant être le plus collégial possible. Par ailleurs, il est primordial d’être transparent et d’expliquer clairement à tous les collaborateurs la stratégie du cabinet, et savoir partager les sujets de satisfaction tout autant que les inquiétudes », affirme Jacques-Philippe Gunther, managing partner du bureau parisien de Willkie Farr & Gallagher. D’où l’importance, en particulier au sein des structures ayant atteint une taille critique, de mettre en place une politique dédiée aux ressources humaines, que cela s’illustre à travers le recrutement d’un DRH, comme chez Freshfields avec Vincent Le Baron, ancien des ressources humaines de TF1, ou à travers l’instauration de diverses formations à destination des collaborateurs, comme chez le français De Gaulle Fleurance & Associés.

Eviter les chapelles

A lui seul, le système de rémunération peut influer sur la culture et les performances d’une firme. Longtemps, il n’a varié qu’entre deux extrêmes : le « lockstep », fondé sur l’ancienneté et privilégiant le cross-selling, et le fameux « eat what you kill », un système méritocratique impliquant d’aller en permanence chercher dossiers et clients avec les « dents ». Mais depuis peu, un système hybride, renforcé par la crise, fait la part belle à ces deux dominantes : un mode de rémunération mensuel fixe par associé, complété par un bénéfice supplémentaire - souvent sous forme de distribution de points -, calculé selon le rendement et l’implication de chaque associé au sein de la structure. « C’est un système apprécié car il récompense les contributions de chacun tout en évitant les chapelles », témoigne Pierre Servan-Schreiber, managing partner de Skadden Paris. Récompenser tout en contournant les querelles d’egos fait aussi partie des enjeux principaux des associés-gérants. Car tout cabinet compte son lot de « divas », ces « rainmakers » à la forte personnalité que chacun est fier de compter en son sein mais dont le tempérament n’est pas à prendre avec des pincettes… « Il ne faut pas brider les caractères forts, qui sont un avantage pour un avocat, juste les canaliser dans l’intérêt social de la structure », commente Louis de Gaulle, co-managing partner de De Gaulle Fleurance & Associés. Pierre Servan-Schreiber, lui, garde un mauvais souvenir lié à l’une de ces personnalités : « Un jour, nous avons dû nous séparer d’un associé dont l’ego avait été sous-estimé, mais dont nous avions surestimé la rentabilité. Il faut savoir démasquer ce genre de comportement assez tôt. » Le management des avocats-dirigeants ne doit rien laisser au hasard.

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