L’entretien individuel, un outil à double tranchant

le 06/10/2011 L'AGEFI Hebdo

Formalisée et de plus en plus sophistiquée dans les entreprises du monde financier, l’évaluation des salariés peut être source de contentieux.

Illustration : Cire

Rendez-vous à la fois attendu et redouté des salariés, l’entretien annuel d’évaluation est devenu, dans les établissements financiers, un outil incontournable pour la gestion des ressources humaines. D'ailleurs, selon une étude réalisée par le Centre d'analyse stratégique sur plus de 14 000 salariés, la finance est le secteur qui évalue le plus ses collaborateurs. Pour ces derniers comme pour les managers, l’entretien annuel devient une phase d’autant plus sensible en période de conjoncture morose. Car à l’issue de cet échange qui vise notamment à dresser un bilan de l’année écoulée seront déterminés les objectifs à atteindre pour celle à venir. Un élément crucial pour les commerciaux des réseaux bancaires, dont la part variable de la rémunération est directement liée à l’atteinte de leurs objectifs (le sujet du salaire fait souvent l’objet d’une rencontre à part, mais pas toujours). « Je pense que c’est surtout la fixation des objectifs qui fera l’objet de négociations avec les personnes de mon équipe », pressent une responsable commerciale dans une banque à réseau.

Avant de se retrouver face à face (ou côte à côte comme le préfèrent certains managers), les protagonistes doivent préparer leur entretien. Dès la fin de l’année, les DRH lancent des campagnes de communication pour rappeler à leurs troupes d’utiliser les outils informatiques dédiés (celui de Société Générale s’appelle « Evaluation ») qui servent de véritables tableaux de bord. « Managers et collaborateurs se préparent avec un support informatique qui est différent selon les métiers, indique Geneviève Préaux, responsable du développement des personnes et des emplois à la DRH du Crédit Agricole Normandie. Nous avons huit familles de métiers, car nous avons trois grands types de métiers dans les réseaux, trois au siège et deux liés au management. » « Afin de préparer la revue de performance d’un collaborateur (senior manager ou manager), je mène une étude analytique et chiffrée sur son travail avant de me pencher sur une étude plus générale de la personne », raconte Philippe Burger, associé capital humain chez Deloitte, où il mène ces rencontres annuelles avec un peu moins de dix personnes.

Critères quantitatifs et qualitatifs

Au cours de l’entrevue, les responsables veillent généralement à bien découper les thèmes abordés. « L’entretien se déroule en deux parties durant plus d’une heure (une heure et demie en moyenne), explique Geneviève Préaux. La première vise à établir un bilan de l’année écoulée et la seconde partie consiste à recueillir les souhaits du collaborateur concernant son évolution et ses souhaits de formation. L’idée est d’avoir une vision à court et moyen terme. » Afin d’estimer la performance du salarié le plus justement possible, une batterie de critères quantitatifs et qualitatifs est passée au crible. « Par métiers, nous avons entre cinq et sept axes d’appréciation : qualité de la relation client, conquête et développement, compétences, engagement, performances, accompagnateur de talents, animateur-organisateur », détaille Geneviève Préaux. Puis ces axes sont analysés grâce à une échelle en quatre points. Chez Deloitte, qui emploie 6.500 personnes en France, la « revue de performance » au mois de mai (l’entreprise est en exercice comptable décalé) prend aussi en compte une série d’éléments. « La structure des critères d’évaluation est identique pour tous les collaborateurs avec des pondérations qui varient selon l’expérience et la nature des activités, indique Philippe Burger. Ainsi, pour les jeunes, les éléments quantitatifs ont plus d’importance tandis que les plus expérimentés sont davantage jugés sur du qualitatif (management, développement de compétences, d’activités…). Les critères quantitatifs sont par exemple relatifs au chiffre d’affaires généré ou géré. Il s’agit d’étudier la contribution à la gestion et au développement d’un compte, qui peut aussi s’apprécier selon d’autres paramètres (nombre d’heures passées sur un dossier, efficacité). » Le qualitatif est regroupé dans trois familles : les compétences techniques, les compétences générales propres à la personne (respect des délais, responsabilité RH ou managériale…), et la catégorie « firme/qualité » où sont notés les points qui ont achoppé comme le non-respect d’une procédure ou un problème de comportement. « Cette catégorie ‘firme/qualité’ vient ensuite pondérer de façon négative les autres familles de critères, souligne Philippe Burger. Car la qualité est un prérequis chez nous. » Une fois la discussion achevée, le salarié doit, après avoir émis ses souhaits d’évolution de carrière et de formation, valider son évaluation. Une phase qui peut être sensible s’il décide de ne pas apporter son visa. Le cas est plutôt rare (au Crédit Agricole Normandie, 17 personnes n’ont pas validé leur entretien sur un effectif total de 2.000). Dans ce cas, le N+1 du manager et/ou un responsable RH interviennent mais il est rare que ces derniers remettent en cause l’avis donné.

Pourtant, avec l’essor des critères comportementaux, l’entrevue annuelle devient de plus en plus délicate. Surtout dans les professions où la dimension commerciale et de relation client est forte car ces indicateurs de comportement peuvent déborder sur une revue personnelle et non plus professionnelle. Dans une note récente, le Centre d’analyse stratégique (structure placée auprès du Premier ministre) préconise d’éviter ces critères « lorsque la frontière entre l’évaluation de la personnalité et celle des aptitudes professionnelles est faible ». Ils peuvent en effet exposer l’employeur à des risques juridiques tels que le non-respect des droits individuels ou de la jurisprudence. Ainsi, le risque de subjectivité (critique récurrente à l’encontre des entretiens individuels) est déjà source de contentieux. La jurisprudence récente précise que l’évaluation doit porter sur des « critères objectifs, vérifiables et transparents ». 

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