Grâce au « GPS », je pilote mon entreprise !

le 03/11/2011 L'AGEFI Hebdo

Des résultats d’un « Global People Survey » découlent des plans d’action sur la qualité de vie au travail, l’équilibre avec la vie familiale, le télétravail...

Illustration : Cire

Alors, que t’indique ton GPS ? » Cette question d’un directeur des ressources humaines (DRH) d’une grande banque à un de ses homologues d’un autre établissement n’évoque pas du tout un quelconque itinéraire automobile. En langage RH, le « GPS » n’est pas un appareil de géolocalisation, mais un « global people survey » : un grand sondage mené tous les ans ou tous les deux ans auprès de l’ensemble des salariés sur leur vie dans l’entreprise. Il permet aussi d’évaluer des éléments plus particulièrement préoccupants à l’instant T : leur adhésion à leur employeur, leur confiance dans les décisions du management, les conditions de travail, etc. Baromètres d’engagement, enquêtes sociales, « people survey »…, dans le secteur financier, peu de groupes se passent aujourd’hui de ces questionnaires aux appellations diverses. Aidées par des prestataires externes (Ipsos, Towers Watson, Kenexa…) qui permettent de garantir l’identité des sondés, les banques, les compagnies d’assurances et les sociétés d’audit s’efforcent désormais de faire une utilisation très concrète des résultats que leur livrent ces outils de mesure.

Dispositif participatif

L’objectif est d’exploiter ces baromètres comme un instrument de management mais aussi de bâtir, grâce à eux, tout un dispositif participatif. Autrement dit, les collaborateurs pourront s’intégrer de bout en bout à un large processus, en répondant au panel de questions (ce n’est pas obligatoire), puis en étant associés à l’élaboration des politiques RH découlant des résultats globaux et par périmètres d’activité. L’idée : renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise. En juillet dernier, Séverine Coutel, coordonnatrice des actions de mécénat à la direction du développement durable de HSBC France, a répondu aux 84 questions du « GPS » de la banque, qui mène cette enquête depuis 2007. « Ce questionnaire est un bon moyen de savoir où l’on se situe par rapport à la stratégie de la banque dans le monde et il permet aussi de s’interroger sur sa carrière, la mobilité…, dit la jeune femme. Très récemment, notre responsable a présenté dans les grandes lignes les résultats du GPS à mon équipe. Nous allons aussi bientôt recevoir les résultats concernant plus spécifiquement notre direction. » Comme la direction du développement durable est une petite équipe de huit personnes, elle a été rattachée à d’autres fonctions centrales afin de préserver l’anonymat des salariés. « L’objectif est de bâtir des plans d’action avec l’appui de groupes de travail, poursuit Séverine Coutel. L’an passé, nous avons notamment travaillé sur l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle et sur le télétravail. Cela a abouti à des mesures concrètes. Aujourd’hui, trois personnes de mon équipe sont en télétravail. »

Taux d’engagement

Pionnier dans l’usage de ces baromètres qu’il utilise depuis près de vingt ans, l’assureur Axa France n’est pas peu fier du taux de participation de ses salariés à son enquête « Scope », conduite tous les ans depuis 2004 (elle l’était auparavant tous les deux ans). « Dans notre Scope de 2010, le taux de participation chez nos 15.000 collaborateurs s’est élevé à 70 %, en hausse de 2 pointspar rapport à l’année précédente, se félicite Jad Ariss, DRH d’Axa France. C’est un très bon score car comme nous le réalisons depuis plusieurs années, il pourrait y avoir un phénomène d’usure. Or ce n’est pas le cas ! » La société d’assurances permet aussi à ses salariés volontaires de participer aux programmes d’actions conçus à partir des résultats de Scope (lire le témoignage de Florence Tur page 46), qui sont analysés au niveau national ainsi que dans 300 groupes d’analyse qui comprennent chacun environ 50 personnes. « Scope fait passer le salarié d’un état passif à un état actif », estime Céline Denis, responsable de la communication institutionnelle chez Axa France. En outre, la dimension de l’engagement est scrutée de près à travers un score : en 2010, le taux d’engagement a atteint 73 %, un niveau stable sur un an. « Les scores des 300 groupes sont comparés par rapport au taux de l’entreprise, explique Jad Ariss. S’il y a 5 points d’écart, c’est significatif. Si on est sous la barre des 65 %, il y a un sujet. » Certains managers se verront ainsi fixer des objectifs d’engagement de leurs équipes. « C’est même un des critères de leur évaluation », précise le DRH. Chez Groupama aussi, la participation des 38.500 collaborateurs du groupe à l’enquête menée tous les deux ans a été élevée en 2010, avec un taux de 76 %. « C’est un vrai exercice de démocratie interne, se réjouit Laurent Bekaert, directeur de la communication interne du groupe. Après le baromètre de 2008, 150 actions avaient été mises en œuvre dans le groupe. Après celui de 2010, plus de 400 actions ont été déployées ! » En 2011, la qualité de vie au travail a figuré parmi les thèmes principaux et des initiatives commencent à émerger : « Plusieurs entreprises du groupe ont des projets de rénovation et d’aménagement des locaux, crèches, services de conciergerie, etc. » Un peu dans le même esprit, Deloitte France, qui lance depuis 2001 un baromètre en moyenne tous les deux ans, a instauré cette année un « DKids Day », une demi-journée « parents-enfants » permettant aux salariés de faire découvrir à leurs bambins leur univers de travail grâce à des animations ludiques.

Ces « boussoles » RH permettent aussi de faire bouger les lignes sur des sujets plus sensibles, comme le système d’évaluation individuelle. Chez PwC France, la « people survey » de 2010 a justement révélé des attentes sur cet élément. « Nous avions régulièrement des remarques sur le processus d’évaluation individuelle. Les critères de performance étaient parfois mal compris par les collaborateurs, se rappelle Isabelle Mathieu, DRH adjointe. Donc cette année, nous avons refondu tout notre système d’évaluation individuelle et avons pris en compte les retours du sondage. » « Le système d’évaluation de la performance vient d’être revu, confirme Sandra Cesari, senior expertise comptable au bureau de PwC à Nice. Je pense que tous les collaborateurs ont envie de savoir comment ils sont évalués et de connaître l’impact sur leur évolution de carrière. Ce ressenti a été pris en compte après les résultats de la ‘people survey’ de 2010 et les choses ont évolué. » Actuellement, les résultats de la « people survey » de 2011 sont en cours de diffusion. Dans ce bureau de PwC à Nice, la communication des réponses s’est tenue dans un cadre très particulier. « La restitution des résultats a eu lieu dans une salle de séminaire en dehors des bureaux où nous travaillons. Une responsable RH nous a réunis (nous étions une trentaine) sans nos responsables directs afin de préserver notre anonymat et de nous permettre de nous exprimer librement, raconte la jeune experte-comptable de 29 ans. Tous les sujets à améliorer ont été abordés sans tabou dans le cadre de groupes de travail d’une dizaine de personnes. Ainsi, nous avons parlé de l’évaluation de la performance, de la gestion des carrières, de la motivation… »

Meilleure gestion de la performance

Chez Société Générale qui a effectué en 2009 son premier baromètre employeur à l’échelle du groupe, l’évaluation individuelle avait aussi suscité des questions. « Nous avions identifié qu’il fallait favoriser une meilleure gestion de la performance, indique Hervé Humbert, responsable de la marque employeur du groupe. Nous avons donc renforcé le déploiement d’un dispositif commun d’évaluation individuelle de la performance pour l’ensemble du groupe afin de répondre à ces attentes de nos collaborateurs. » Ces derniers vont très bientôt prendre connaissance des résultats du baromètre de 2011. Ce sont les « ambassadors », le Top 1.000 des cadres du groupe, qui ont la mission de faire redescendre l’analyse managériale des résultats au plus près de leurs équipes. Un exercice auquel la direction des ressources humaines de la banque est très attentive (une des questions de l’enquête porte même sur ce point). Il est d’ailleurs envisagé d’intégrer, parmi les critères d’évaluation des « ambassadors », la façon dont ils rapportent les réponses à leurs collaborateurs et mettent en place des plans d’action. « Chaque manager doit déterminer au moins trois axes d’amélioration pour son périmètre de responsabilité, ajoute Hervé Humbert. C’est à la fois un outil de progrès managérial et de dialogue avec les équipes. » A condition que managers et collaborateurs jouent, d’un côté comme de l’autre, bien leurs rôles.

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