DOSSIER PROFILS GAGNANTS

La génération montante se dévoile

le 19/05/2011 L'AGEFI Hebdo

Issus de parcours plus divers et dotés de compétences nouvelles, les cadres de la finance à des fonctions de direction ont des attentes fortes quant à l'évolution de leurs carrières.

En bousculant les états-majors des établissements bancaires, la crise financière a aussi secoué les responsables d’activités opérationnelles ou de fonctions transversales. C’est cette génération montante dont L’Agefi Hebdo a voulu rendre compte à travers ce dossier. Jeunes, issus de parcours divers et ayant connu une ascension rapide, ils symbolisent la finance de demain. Une finance plus régulée, plus surveillée, mais qui cultive toujours des ambitions et tient à préserver sa capacité à promouvoir des talents.

L’apport technique

La longévité dans un métier, la fidélité à l’employeur et la performance ne sont plus les seuls moteurs d’avancement des carrières. En effet, les qualités de management et relationnelles, la diversité des parcours, sont davantage considérées. « On voit un mode de sélection plus nourri, aux exigences tant individuelles que 'métier', remarque Denis Marcadet, président du cabinet de chasse de têtes Vendôme Associés. Le management est l'expression de compétences multiples. » Pour pouvoir permettre aux cadres de devenir un jour des dirigeants, les établissements financiers ne se focalisent plus seulement sur leurs compétences techniques. « Outre une parfaite appréhension des métiers front-office, des produits et de leur complexité, les managers dans les risques se doivent d’afficher charisme, leadership, dynamique pédagogique, en clair des talents managériaux », signale par exemple Denis Marcadet.

La banque de financement et d’investissement (BFI) fait partie des segments qui ont subi de plein fouet l’impact de la crise depuis 2007. Ce qui a contribué à un certain renouvellement générationnel et à des arbitrages différents pour faire évoluer les managers en interne et effectuer des recrutements à l’extérieur. « Auparavant, on voyait beaucoup de professionnels prendre des responsabilités après avoir fait toute leur carrière dans une activité, observe Diane Segalen, vice-présidente du cabinet de chasse de têtes CTPartners. Aujourd’hui, on ne promeut plus uniquement des personnes issues de la banque. » Cette experte du recrutement en BFI, dont elle suit les mouvements depuis une vingtaine d’années, constate aussi une évolution des compétences. « Ce qui compte, c’est d’avoir la confiance des clients (certains banquiers peuvent donc venir de grands 'corporates') et d’être des techniciens dotés d’une culture 'produits', relève-t-elle. Cette tendance est assez frappante dans l’activité de 'coverage' des BFI, où exercent désormais aussi des techniciens comme d’anciens analystes financiers. » En effet, les senior bankers, ces banquiers conseils chargés de la relation avec les grands clients stratégiques, sont de plus en plus appréciés pour leur apport technique, et pas seulement pour leurs réseaux. Autre constat : les jeunes managers qui ont grimpé dans les organigrammes à la faveur de l’appel d’air créé par les départs sont ambitieux et attendent des évolutions de carrières plus rapides que celles de leurs prédécesseurs. « La crise a aiguisé l’appétit des jeunes générations et modifié leur mentalité, analyse Denis Marcadet. Coup d’arrêt brutal à toute progression et remise en cause de la vie professionnelle de leurs aînés les ont précipités vers une dynamique entrepreneuriale, avec le souhait de ne plus attendre dix ans pour avoir un poste digne d’intérêt ! » Ces nouvelles attentes ont profité aux boutiques spécialisées dans le conseil en corporate finance, qui ont pu étoffer leurs équipes avec des professionnels venant de grands établissements bancaires. Des recrutements qu’ont menés des structures comme DC Advisory Partners (ex-Close Brothers), Wagram Finance ou encore Lazard. « Les maisons à taille humaine telles les banques d’affaires, les boutiques, ont trouvé grâce à leurs yeux, de par leur capacité à les mettre vite en situation, à les responsabiliser, voire à faire du 'sur mesure', là où les grands groupes, bloqués dans leur processus de sélection et de décision, peinent à les faire émerger », explique Denis Marcadet.

D’autres ont préféré tenter l’aventure entrepreneuriale, comme Arié Assayag, parti en 2009 de Société Générale Asset Management Alternative Invesments (SGAM AI) avec une trentaine de banquiers pour créer la société de gestion alternative Nexar Capital. Ou encore les gérants Bruno Crastes et Vincent Chailley, grandes figures de Crédit Agricole Asset Management, qui ont lancé, en 2010, H20 Asset Management (la société est basée à Londres). « La crise a incité certains managers à s’émanciper des grands établissements en créant leurs propres structures, commente Julia Lemarchand, analyste marché au sein du site d’emploi spécialisé eFinancialCareers. Cela a pu provoquer un déclic chez des professionnels des marchés et de la gestion qui avaient fait toute leur carrière dans ces établissements, un peu dans 'l’ombre' de leurs aînés, les 'baby-boomers'. Leur choix a aussi été déterminé par le contexte de régulation croissante.»

Parcours maison

Autre tendance marquante : les responsables de fonctions transversales, comme les risques et les directions financières, bénéficient d’une position beaucoup plus forte. « C’est incontestable, confirme Julia Lemarchand. Les fonctions supports (risques, conformité, systèmes d’information, finance…) sont davantage perçues comme des postes clés dans les groupes bancaires que par le passé. Plus légitimes, mieux rémunérés, les professionnels issus des risques par exemple peuvent évoluer plus facilement vers des postes de direction. »

Certains métiers affichent des évolutions moins marquées. C’est par exemple le cas de l’immobilier dans les activités d’investissement, de gestion d’actifs et de financement. « La crise financière de 2008 a figé les évolutions professionnelles (moins de mouvements et de promotions pour les trentenaires) et a favorisé des profils plus expérimentés : prime aux 'quadras' et aux profils à compétences immobilières et un peu moins financières », constatent Emmanuel Cazier, dirigeant du cabinet de chasse de têtes Haussmann Executive Search, et Nathanaël Trouiller, partner. Dans les grands établissements, le poids des parcours « maison » continue à peser dans l’ascension professionnelle. Ainsi, chez Axa, sur une année, 50 % à 60 % des postes exécutifs sont pourvus en interne. Des viviers de cadres appelés « hauts potentiels » permettent à ces derniers d’intégrer des programmes de développement en vue d’occuper une « position clé » (300 dans le groupe Société Générale, comme chez Axa). Ils sont incités à réaliser des mobilités géographiques ou fonctionnelles, selon la culture de l’entreprise. Chez Crédit Agricole, c’est une véritable « marque de fabrique » : pour devenir directeur général et directeur général adjoint d’une caisse, il faut bouger à l’échelle nationale. Dans d’autres banques, un passage au sein d’une entité à l’international est nécessaire. Qu’elle soit initiée en interne ou qu’elle vienne de l’extérieur, la promotion d’un « profil gagnant » n’est jamais laissée au hasard.

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