Gare au péril jeune !

le 03/02/2011 L'AGEFI Hebdo

Désir de reconnaissance, besoin de mobilité, attentes salariales fortes…, les 18-30 ans de la génération « Y » bousculent les DRH.

Avant de décrocher mon premier emploi chez Axa Investment Managers, j’ai bien dû envoyer 300 à 400 candidatures spontanées ! » Amine Ait Si Selmi, 24 ans, est aujourd’hui assistant vendeur chez Tikehau Investment Management, une société de gestion indépendante spécialisée dans les marchés de la dette européenne qu’il a rejointe après son expérience chez Axa IM. « J’assiste l’équipe commerciale dans la levée de fonds auprès d’un panel de clients et je travaille actuellement au lancement d’un nouveau fonds, raconte ce diplômé de l’école de commerce Skema. J’apprécie d’être impliqué dans des travaux, que l’on me fasse confiance. J’aime bien être autonome, je me fais mes ‘to do’ listes en fonction des directives de mon manager. » Comme beaucoup d’autres jeunes diplômés d’écoles de commerce et d’ingénieurs, Amine Ait Si Selmi appartient à la génération baptisée « Y » (par comparaison avec la génération dite « X », née entre 1960 et la fin des années 70). Il s’agit des 18-30 ans, baignés par internet et les nouvelles technologies, qui abordent le travail et l’entreprise sous un regard et un comportement nouveaux et… parfois même assez sévères !

Des attentes fortes

S’ils ne sont pas tous « accros » à Facebook ou à leur iPhone, ces jeunes arrivants ont des attitudes qui perturbent les DRH et les managers des grands établissements financiers qui les recrutent en masse pour certains métiers, comme la banque de détail : besoin de mobilité et d’autonomie, attentes salariales fortes, désir de reconnaissance… « Ils sont assez déstabilisants pour les DRH, confirme Frédéric Levy, directeur associé d’Art Communication Création, auteur d’une courte pièce Là où y a de la Gen Y, y a parfois du plaisir, qui caricature les rapports au travail entre un « djeuns » et un « quinqua ». Par exemple, ils peuvent être connectés à Facebook à tout moment, alors que les plus âgés sont habitués à une distinction plus nette entre la vie professionnelle et la vie privée. Ils ont tendance à vouloir brûler les étapes, veulent évoluer rapidement là où les plans de carrière laissaient le temps au temps. Ils ont un sentiment de toute-puissance, malgré la crise, qui les pousse à partir s’ils sont insatisfaits. Contrairement à leurs aînés de la génération X en quête d’identité, ils savent davantage où ils veulent aller et pardonnent mal un décalage entre les discours de l’entreprise et la réalité. »

La mobilité pour fidéliser

Nés dans les années 80, nombre de ces nouveaux salariés ont vu leurs proches touchés par le chômage et ont intégré la précarité du travail dans leur mode de pensée. Bardés de diplômes et ayant effectué des voyages d’études à l’étranger, ils ont souvent enchaîné plusieurs stages et contrats de quelques mois avant de décrocher le sésame, le fameux contrat à durée indéterminée. Par conséquent, le rapport qu’ils entretiennent avec l’entreprise se présente différemment de celui de la génération qui les a précédés. « Leurs attentes ne sont pas les mêmes, ils savent ce qu’ils veulent, constate Morgan Sainte-Cluque, chargé de recrutement chez Axa France. Alors qu’auparavant, le nom de l’entreprise pouvait suffire à attirer des candidats, il nous faut davantage les séduire, aller les chercher sur les réseaux sociaux. En entretien, ils posent plus de questions sur les métiers, les perspectives d’évolution etc. » « Ils ont grandi avec une vision négative du travail, observe aussi Daniel Collin, membre associé du directoire en charge des ressources humaines chez Banque Palatine, qui emploie 1.200 salariés en France. Certains ont parfois connu des difficultés d’insertion en enchaînant des stages mal payés. Il est donc difficile de leur faire croire au monde merveilleux de l’entreprise, de leur transmettre ses valeurs. Il faut tenir un discours vrai et répondre à leurs besoins de reconnaissance, d’autant qu’on leur demande d’être investis à 150 %. Ainsi, nous proposons rapidement des parcours de formation sur trois à cinq ans et des ‘points carrière’. » Leur volonté d’apprendre, leur désir de bouger fréquemment, leur capacité à travailler en réseau et surtout leur rapport plus critique à l’autorité bousculent un peu les schémas de gestion et de management. « Nous avons changé de responsable il y a quelques mois. Alors que le précédent travaillait de manière transparente et transmettait facilement l’information, le nouveau est de l’ancienne école. Il va aux réunions avec les autres directions sans dire ce qui s’y passe par exemple, témoigne une cadre soixantenaire qui exerce au sein de la direction des risques de BNP Paribas. Les plus jeunes de l’équipe n’ont pas tardé à contester cette pratique. Ils ont besoin d’échanges, de convivialité, ce sont les plus ‘assidus’ à la machine à café ! Du coup, le chef est moins bien ‘supporté’. La hiérarchie n’est reconnue que si elle assume ses responsabilités, qu’elle partage l’information et qu’elle montre qu’elle connaît bien son métier. »

Au moins, les jeunes générations se plient généralement sans difficultés aux parcours de carrière qui incitent les salariés à changer de postes régulièrement. « Ils ont besoin d’être reconnus dans l’entreprise pour ce qu’ils font, poursuit cette cadre de BNP Paribas. Et ils sont très très mobiles. Ils ‘réseautent’ énormément et si on ne répond pas rapidement à leurs aspirations, ils vont voir ailleurs. Cela tombe bien car chez BNP Paribas, on ne demeure pas longtemps au même poste, nous changeons environ tous les trois ans. » Idem chez Axa, habituée à accompagner ses collaborateurs vers de nouveaux métiers. « Des équipes sont dédiées à la gestion de carrière, explique Morgan Sainte-Cluque. Les possibilités d’évolution sont vastes, les employés restent en moyenne trois ans au même poste. L’avantage d’un groupe comme Axa pour les jeunes, c’est qu’ils pourront y exercer plusieurs métiers. Dans mon service par exemple, deux de mes collègues sont d’anciens contrôleur de gestion et juriste. » Olivier Arroua, associé au sein du cabinet de conseil Selenis, enchérit : « La génération Y est plus universaliste et met les entreprises en compétition à l’échelle de la planète. Elle est la génération de l’instantané, plus à l’écoute de ses envies. Les jeunes diplômés sont impatients, certains bannissent les plans de carrière pluriannuels ! Moins attachés à l’entreprise, ils sont plus difficiles à fidéliser, il faut les motiver au quotidien pour qu’ils restent. Plus interconnectés, ils échangent rapidement des informations et sont davantage à la recherche d’opportunités. »

Mécénat de compétences

Pour autant, les DRH du secteur financier, plutôt conservateurs, peinent à se mettre à la page. « Concrètement, les entreprises ne font pas grand-chose pour répondre aux aspirations de la jeunesse, estime Olivier Arroua. Par exemple, cette dernière est souvent en quête de sens, d’utilité. Pour y répondre, les banques pourraient mettre en place un espèce de mécénat de compétences, et pendant quelques mois, mettre les jeunes en appui d’une PME pour l’aider à développer son activité. Il faut leur offrir les moyens de donner du sens à une mission, de mettre en œuvre leurs idées, d’accepter de lâcher la bride pour libérer leur sens des initiatives et des responsabilités. Sinon un candidat de valeur risque de ne pas rester longtemps ! D’autant que les compagnies d’assurances et les banques ne bénéficient plus d’une image aussi flatteuse qu’avant. » Cela dit, la lutte des générations n’aura pas lieu. Car dans la finance, les puissants codes d’entreprise parviennent peu ou prou à gommer les différences entre salariés de différents âges. « Et le secteur bancaire a encore tendance à recruter des personnes qui lui ressemble », remarque Benjamin Chaminade, consultant en gestion des talents et fondateur du site generationY 2.0. Catherine Villiger, 27 ans, diplômée de la London School of Economics, responsable marketing au sein de la société d’investissement MFS International à Londres, affirme quant à elle ne pas « vraiment ressentir de différence intergénérationnelle. Nous travaillons bien ensemble : nous respectons l’expérience, et la fraîcheur et le dynamisme sont aussi reconnus. C’est davantage une question de culture d’entreprise à laquelle on adhère ou pas que de conflits de générations ». Un terrain d’entente est finalement possible entre génération « X » et génération « Y ».

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