Façonner un management sans frontières

le 20/01/2011 L'AGEFI Hebdo

Clé de l’adhésion chez les salariés, le partage de valeurs communes devient un enjeu fort pour les entreprises du secteur financier à l’international.

Laurent Choain, directeur des ressources humaines (DRH) du groupe Mazars, ne prend pas à la légère l’intégration et la formation des nouveaux venus : « Pour passer de 50 salariés en 1983 à près de 13.000 aujourd’hui dans 61 pays, nous avons énormément recruté tout en intégrant à un rythme soutenu de nouvelles entreprises. Dans un tel contexte, il est essentiel de familiariser rapidement tous ceux qui nous rejoignent à nos valeurs et à notre mode de fonctionnement afin de ne pas délayer la culture et l’identité du groupe. » Il n’est pas le seul à tenir à ce sujet. Afin de réussir leur développement à l’international, tous les acteurs de la finance (audit, banque et assurance) sont confrontés au même défi : faire partager à des salariés venus de divers horizons culturels un même projet d’entreprise autour de valeurs communes. « Les enjeux sont considérables, confirme Jeremy Webber, directeur de l’université Groupama, qui développe depuis 2003 des formations pour les cadres supérieurs. Ce travail sur les valeurs permet de développer le sentiment d’appartenance. En même temps, il donne du sens au travail que l’on accomplit au quotidien et, au final, il favorise l’adhésion à la stratégie. »

Lors de sa création en 2008 suite à la fusion entre Cetelem et UCB, BNP Paribas Personal Finance a adopté Personal Finance Management (PFM), un nouveau modèle managérial qui repose sur quatre piliers : les engagements réciproques de l’entreprise et de ses équipes, les comportements clés, l’information des collaborateurs au quotidien et les outils de ressources humaines (RH) capables de créer les conditions d’une appropriation rapide. « Nous avons opté, en relation étroite avec les directeurs de région, pour des comportements suffisamment universels et transversaux afin qu’il n’y ait pas de blocages culturels dans les différents pays où nous sommes implantés, raconte Carole Birembaux, responsable de la formation et du développement des compétences de BNP Paribas Personal Finance. La direction générale de l’époque voulait en effet, à l’occasion de cette fusion, créer une entité nouvelle avec une adhésion forte autour des comportements que l’entreprise souhaitait promouvoir. »

Diffuser sa culture

Le département du développement des compétences a dans la foulée entièrement repensé toutes ses actions de formation sous le prisme de PFM, notamment celles destinées aux cadres, considérés comme un relais essentiel. Le programme pour les responsables de proximité a ainsi été conçu autour d’une matrice qui rappelle certains piliers comme les « comportements clés ». Pour accélérer leur assimilation, un petit livret d’explication, des classeurs et un fichier « powerpoint » ont été transmis aux collaborateurs. « Nous avons également soumis un questionnaire d’auto-évaluation à tous nos salariés et managers, complète Carole Birembaux. Les résultats nous ont permis d’établir un diagnostic et des plans d’actions dans chaque pays afin d’atténuer le décalage qu’il pouvait y avoir entre la réalité et le ressenti des collaborateurs par rapport à ces comportements. » Dans ce domaine, chaque pays bénéficie d’une marge de manœuvre. En Espagne, les équipes ont par exemple traité la problématique en réalisant une série de petits films qui mettent en exergue des attitudes non conformes à la philosophie maison.

Chez Groupama, les trois valeurs du groupe (la proximité, la responsabilité et la solidarité) sont omniprésentes dans les formations à dimension internationale. Cela concerne la « formation supérieure des managers », qui est un cycle équivalent à un executive MBA d’un an en alternance organisé en partenariat avec l’Essec, ainsi que « Mission manager », un cursus qui s’adresse aux cadres de proximité à fort potentiel, délivré par l’ESCP-EAP. « Nous avons beaucoup travaillé avec ces deux écoles pour intégrer dans l’enseignement notre mode de fonctionnement mutualiste et nos valeurs, précise Jeremy Webber. Et à chaque fois, ce sont des membres de la direction qui viennent en expliquer le sens à nos collaborateurs. » L’université Groupama a également initié des événements pour permettre à l’ensemble des cadres de se rencontrer et d’échanger. Groupama Demain réunit donc les 1.500 cadres supérieurs et dirigeants pour un séminaire de trois jours durant lequel ils évoquent la stratégie du groupe, les grands enjeux, l’international… « Chaque programme dispose d’une ‘learning community’ sur notre site intranet où l’on diffuse tous les documents et supports qui ont été utilisés pendant les sessions de formation, souligne Jeremy Webber. Nos managers peuvent s’appuyer sur ces outils pour déployer nos valeurs auprès de leurs équipes. »

Pour sa part, Mazars tient aussi à diffuser auprès de ses futurs associés ce qui fonde sa culture. Son système de formation, conçu pour préparer l’émergence de nouveaux partners, intègre sa dimension internationale. Jessica Cluzeau vient de boucler le processus pour devenir associée, après avoir rejoint Mazars en 2000 juste après l’obtention de son diplôme. Responsable de mission en 2002, puis directrice de mission en 2005, elle atterrit deux ans plus tard au bureau de Los Angeles. Senior manager après seulement un an, elle est intronisée associée en décembre dernier : « Tout au long de mon parcours, j’ai suivi des formations qui véhiculent la culture et les valeurs de Mazars. Il s’agit aussi de moments privilégiés pour réfléchir et partager avec des collègues qui viennent de cultures et d’horizons très différents. » Fin 2010, la jeune femme a participé au « partner induction program » (PIP) qui a rassemblé pendant trois jours à Prague 58 nouveaux associés, ainsi qu’une vingtaine émanant de bureaux nouvellement intégrés. Patrick de Cambourg, président du groupe Mazars, et Philippe Castagnac, PDG de Mazars en France, ont lancé le séminaire en présentant la culture du groupe, ses implantations dans le monde et sa stratégie. Les nouveaux partners ont ensuite été sensibilisés à la vision de Mazars, son identité, la responsabilité des associés, l’organisation interne avec les différents comités de direction... « Pour moi, il s’agissait plus d’une piqûre de rappel et d’une bonne introduction à ma prise de fonction, mais pour tous mes collègues qui venaient de rejoindre Mazars, il était essentiel de pouvoir partager sur ces valeurs afin que nous évoluions dans le même sens », affirme Jessica Cluzeau.

Un travail de long terme

C’est justement pour conduire tous leurs salariés sur un seul et même chemin que les grands groupes multinationaux bâtissent des modèles de gestion centralisés de formation, mais sans renier les cultures locales. La DRH du groupe Mazars a opté pour un mode de gestion unificateur, comme l’explique Laurent Choain : « Il est impossible de piloter ces valeurs de manière centralisée. Nous nous appuyons donc sur les bonnes pratiques locales et sur un réseau de six directeurs des talents qui chapeautent huit à dix pays dans lesquels ils effectuent un travail de fond et permanent sur la diffusion de ces valeurs. » Laisser du temps au temps, un credo que partage Carole Birembaux, pour qui l’appropriation des « comportements clés » suppose souvent des évolutions culturelles qui ne peuvent s’envisager que sur le long terme. « Ce travail ne s’arrêtera jamais, assure-t-elle. Notre objectif aujourd’hui, c’est que PFM ne soit plus seulement un outil RH au service des managers, mais un dispositif que ces derniers déploieront naturellement au quotidien dans l’organisation de leurs réunions, dans la mise en œuvre de leurs projets, dans la définition des objectifs fixés à leurs collaborateurs… » Pour faire bouger les lignes, la DRH a entièrement revisité ses processus d’évaluations professionnelles à l’aune de PFM. Tous les ans, les managers et les collaborateurs sont évalués sur la base de ces comportements communs. « Pour qu’ils s’approprient ce fonctionnement, il faut impérativement que le projet soit porté par la direction générale et que celle-ci se montre particulièrement exemplaire dans son comportement au quotidien, insiste Carole Birembaux. Il faut également que le projet managérial soit intimement lié à la stratégie de l’entreprise et à ses activités. » Et dès cette année, tous les salariés seront aussi sollicités pour juger BNP Personal Finance sur ses engagements.

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