Evaluer, c'est apprécier

le 30/01/2014 L'AGEFI Hebdo

Couramment utilisé par le secteur financier, l’entretien annuel d’évaluation peut s’avérer trop formaté. Certaines entreprises réagissent.

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C’est un rituel qu’Eric Groslier, directeur du développement multicanal, distribution et formation des réseaux chez Groupama, connaît bien. Chaque année, ce responsable, qui a aussi travaillé au sein de groupes bancaires, consacre deux heures à l’entretien d’évaluation de chacun des huit managers et collaborateurs qu’il encadre directement : « C’est un moment clé où la disponibilité d’écoute est indispensable. L’entretien d’appréciation permet de donner confiance et de responsabiliser le collaborateur, de mettre en perspective ses objectifs en cohérence avec les enjeux de l’entreprise ».

Stratégique et... stressant

Chez les cadres de la finance, l’entretien annuel d’évaluation (EAE) est une étape de carrière stratégique… mais aussi stressante. Elle l’est d’ailleurs autant pour les évalués que pour les évaluateurs. « C’est toujours très délicat d’évoquer des axes de progrès avec un collaborateur : manque de pugnacité, de leadership… On a beau aligner les indicateurs, il faut évoquer ces points », soupire un cadre dirigeant. Il n’est pas forcément facile de sortir du cadre très normé de la « fiche » d’évaluation. « Les managers ont parfois un peu de mal car les outils sont très formatés et cadrent la discussion sur certains points, sans en aborder d’autres importants, constate Patrick Conjard, chargé de mission au département compétences, travail, emploi à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Par ailleurs, l’évolution du travail fait que les managers sont éloignés de l’activité de leurs collaborateurs par leurs missions de ‘reporting’, de gestion. L’entretien se résume donc souvent à nourrir un questionnaire, alors que l’objectif serait qu’il redevienne un outil de management. »

Afin d’éviter que ce rendez-vous ne consiste qu’à remplir des cases sur un logiciel RH, certaines entreprises s’efforcent de réagir. « Pour que l’entretien ne se résume pas à un simple acte administratif de saisie dans un outil, nous diffusons en parallèle du traditionnel mail de rappel, une note de la DRH, explique Sandrine Lefevre, responsable de la culture managériale chez Axa France. Celle-ci n’évoque pas les processus ou un planning, mais rappelle l’importance du management de la performance pour contribuer aux enjeux de l’entreprise. »

Rémunérations

En période de morosité économique, l’EAE est d’autant plus délicat à mener qu’il risque de se transformer en instrument de démotivation. Ou pire encore, de confrontation. « La direction et les RH doivent permettre d’anticiper les questions qui fâchent, souligne Thierry Mageux, business development director chez Robert Half France. Si l’entreprise limite ou gèle les augmentations de salaire fixe et/ou variable, elle doit préparer ses managers à communiquer sur le sujet. Sans cela, celui qui s’attendait à quelque chose aura plus de difficultés à l’accepter. »

Parce qu’elle risque d’accaparer l’échange, la fixation des rémunérations est souvent dissociée de l’EAE, mais elle peut tout de même être abordée. « Le salaire et le bonus sont évoqués de façon pudique, témoigne Fabienne Salomone, responsable de l’équipe de gestion des portefeuilles d’assurance chez Allianz Global Investors France, qui encadre huit personnes et organise autant d’entretiens. Je donne à mes collaborateurs la fourchette d’évolution que je souhaite demander pour eux et leur explique parfois que cela peut prendre du temps. » Pour entretenir la motivation quand les augmentations ne sont pas à l’ordre du jour, les responsables d’équipes activent d’autres ressorts. « La rémunération n’est pas le seul élément de valorisation, la reconnaissance de chacun au sein de l’équipe sont des moteurs importants », reprend Fabienne Salomone. « Il existe différents moyens de reconnaître de bons résultats, en proposant de la formation à la personne, de la rendre plus visible dans l’entreprise en la faisant par exemple participer à des projets transversaux », ajoute Sandrine Lefevre.

Aujourd’hui, l’évaluation ne dépend plus du seul manager. La méthode – redoutée – du 360° peut permettre d’introduire plus d’objectivité dans le processus. « Il permet de demander un 'feedback' sur un collaborateur, notamment à ses pairs », définit Marine Palies, directrice des ressources humaines d’Allianz Global Investors France. Les grands spécialistes de cette appréciation globale sont les groupes d’audit, dont les consultants interviennent sur une large diversité de missions. « J’évalue notamment des directeurs qui sont autonomes et travaillent en direct avec plusieurs services du cabinet et les clients, témoigne Philippe Burger, associé chez Deloitte, qui rencontre entre cinq et dix personnes annuellement. Une réunion avec les différents niveaux de management permet d’avoir des échos sur un collaborateur avant son évaluation. J’interroge aussi l’équipe du directeur pour connaître son mode de management. Ces entretiens ne font pas forcément partie de la grille d’analyse, mais ils permettent d’avoir des retours intéressants. »

« Une même personne sera évaluée dans l’année par sept ou huit managers expérimentés, cela assure une certaine neutralité à l’évaluation, estime pour sa part Vincent Teillet, qui a intégré Mazars à la fin de ses études il y a quatre ans et demi. J’évalue des collaborateurs directement sur mes missions et indirectement via les comités de parrainage, qui ont une fonction de modération. Chaque consultant du cabinet est parrainé, les comités permettent de synthétiser les différentes appréciations dont ils font l’objet. »

Outil perfectible, l’EAE est aussi amené à évoluer avec l’expansion des entreprises à l’international. « Nos managers animent parfois des équipes en Allemagne ou en Angleterre et n’ont pas toujours l’occasion de mener les entretiens en face à face. Nous travaillons sur ces questions d’encadrement à distance qui recouvrent des dimensions géographique et interculturelle », confie Marine Palies. L’EAE ne connaît pas de frontières.

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