Table ronde des chasseurs de têtes - Version intégrale

« En France, il y a d’énormes blocages sur la rémunération »

le 25/08/2011 L'AGEFI Hebdo

Cinq chasseurs de têtes passent au crible les tendances en matière de recrutement, de mobilité et de rémunération dans la finance.

Participants :

Eric Singer, associé fondateur de Singer & Hamilton

Charles Lai, associé de Leaders Trust

Denis Marcadet, président de Vendôme Associés

Sophie Wigniolle, directrice générale d’Eric Salmon & Partners

Tania Petersen, « principal » chez CTPartners

Propos recueillis par Soraya Haquani

L'Agefi Hebdo - Quels mouvements constatez-vous chez les professionnels de la finance depuis un an ?

Eric Singer - Les recrutements en Asie ont repris. En 2008 et 2009, les banques françaises avaient licencié, certaines sérieusement dans cette zone. Puis c’est reparti fin 2009 et en 2010. Il y a eu un mouvement de balancier très fort sur le marché des capitaux et en coverage. Les banques françaises ont été aussi réactives que leurs concurrentes internationales. Dans le domaine du recrutement, certains de nos partenaires avaient perdu 80 % de leur carnet de commandes fin 2008, et c’est reparti fin 2009 de manière exponentielle. Aujourd'hui, en Europe, la situation est calme sur les produits structurés. Il y a une tension sur le coverage des FIG (financial institutions groups, NDLR) et tout ce qui a trait à Solvabilité II. De manière générale, les grosses demandes au premier semestre ont porté sur les gérants absolute return et les banquiers privés seniors.

Charles Lai - Sur les marchés émergents, les «ajustements» s'effectuent rapidement et les banques françaises ont donc réagi très vite. Le marché repart aujourd'hui, surtout à Hong Kong où la demande est forte comme nous l'indiquent nos associés du réseau AltoPartners basés dans la région. Cela concerne à la fois des positions de front-office liées aux métiers des financements ou des fusions-acquisitions, mais aussi des fonctions supports portant sur le contrôle et la gestion des risques.

Denis Marcadet - Les fonctions de risque et de contrôle poursuivent leur déploiement. Revalorisées et revisitées lors de la crise, ces fonctions n’ont cessé de se structurer en lien avec les régulateurs. Après la banque de financement et d’investissement (BFI), première à repenser ces activités, la gestion d’actifs est très active dans la consolidation de ses équipes, tant côté «risque» que côté «contrôle interne». Pour les fonctions de front-office, après des derniers mois très actifs et porteurs pour les fonctions de corporate finance, notamment M&A (mergers & acquisitions, NDLR), et de DCM (debt capital markets), le marché est aujourd’hui stabilisé. Il reste au cas par cas ouvert, notamment pour des profils très expérimentés aptes à apporter des opérations (on achète alors le portefeuille/une solide base de clientèle ; une dynamique que l’on retrouve par ailleurs en gestion privée) et des profils intermédiaire de type vice president/jeune directeur, en M&A notamment.

Sophie Wigniolle - A haut niveau, c’est toujours l’association du carnet d’adresses et de l’expertise qui est recherchée avant tout. Plus il est élevé, plus le recrutement ressemble à un jeu de chaises musicales. Il faut compléter les équipes. On perd une expertise, on va la chercher ailleurs. Mais cela ne concerne pas de grandes masses d’individus. Concernant le capital-investissement, c’est un tout petit marché comparé à celui de la BFI ou de l’asset management. Les places sont beaucoup plus restreintes, le nombre d’acteurs et les effectifs limités. Les professionnels veulent avant tout de l’expertise dans le métier. Les recrutements consistent à aller chercher chez les spécialistes du private equity ceux qui ont le mieux performé et qui sont intéressés par de nouveaux projets. Certaines équipes qui s’étaient restructurées après la crise ou celles qui ont maintenu le cap pendant la période ont besoin de recruter, au niveau associé ou directeur d’investissement, en vue notamment de la préparation des levées de fonds qui vont avoir lieu en 2012 et 2013. L’autre grande tendance dans le private equity, c’est le renouvellement des générations, la passation des plus anciens aux plus nouveaux, comme cela a été organisé chez Barclays Private Equity, Apax, Silverfleet ou plus récemment Bridgepoint. D’autres fonds auront aussi ces sujets à traiter.

Tania Petersen - Avant de faire appel aux chasseurs de têtes, certains clients sont obligés de prendre le risque de recruter en interne. Les personnes retenues ne correspondent pas toujours à 100 % au cahier des charges, mais peuvent être finalement une révélation et une bonne surprise. Au fur et à mesure, lorsque les clients se rendent compte des limites de la mobilité interne, ils mettent les moyens pour recruter à l’extérieur. Régulièrement, le choix premier ne donne pas entière satisfaction. Car il y a besoin de s’adapter à une culture du nouveau département, en plus d’avoir l’expertise technique. La compétence technique est aujourd’hui recherchée, mais le network (réseau, NDLR) interne et externe aussi. Vous pouvez en interne faire un effort pour «coacher» et piloter une personne sur un nouveau département. Mais avant qu’elle soit totalement opérationnelle et que la rentabilité soit au rendez-vous, cela met un peu de temps.

L'Agefi Hebdo - Les banquiers sont-ils plus tentés de rejoindre des entreprises en dehors du secteur bancaire ?

Denis Marcadet - L’aventure entrepreneuriale en boutique a beaucoup séduit ces trois dernières années, notamment les cadres confirmés, et elle reste une option. Pour les plus jeunes, les fonctions de développement dans une entreprise (mid et large caps, NDLR) à vocation internationale sont prisées.

Eric Singer - J’ai le sentiment qu’en banque d’investissement mais aussi d’une façon générale, les professionnels de la finance préfèrent une structure plus petite avec un peu moins de procédures et un peu moins de lourdeur et de lenteur administrative. C’est le fil conducteur de l’année. En banque privée et en gestion d’actifs, les seniors en ont assez des gros processus d’investissement et de reporting. Ils veulent une société qui affiche un bon «mix» entre gamme de produits, image et aspect entrepreneurial. Par ailleurs, on voit de réelles passerelles entre le conseil en transaction services-corporate finance vers le midcap en banque d’investissement. On cherche énormément de seniors en midcap advisory, aussi bien pour les banques d’affaires qui se développent sur ce segment que pour des banques privées. Les cabinets de conseil comme Mazars recrutent aussi des experts en transaction services. Il y a une tension sur ce marché au niveau senior qui est très forte.

Sophie Wigniolle - On constate de tels mouvements dans le capital-investissement, mais à des niveaux intermédiaires. Selon que le fonds veut se renforcer sur une expertise sectorielle, il peut aller chercher un banquier issu du M&A pour travailler son deal-flow (flux d’affaires, NDLR). Il y a aussi une tendance à faire venir des experts en structuration de financement et levée de dettes, donc on ira solliciter des banquiers du leveraged finance (financement à effet de levier). A des niveaux plus juniors, les personnes exerçant en transaction services et dans l’audit peuvent intéresser des fonds de private equity.

Charles Lai - En 2009, au plus fort de la crise financière, les jeunes banquiers français basés à Londres et ayant entre quatre et cinq ans d'expérience, licenciés par les grands établissements internationaux (Goldman Sachs, Morgan Stanley, Deutsche Bank...), ne souhaitaient plus travailler dans les banques d'investissement mais évoluer de préférence vers les métiers de l'investissement et fonds de private equity. Malheureusement, il y a très peu de postes. Nous sommes surtout interrogés par les fonds sur des positions de CEO (chief executive officer, NDLR) ou de CFO (chief financial officer) dans les sociétés où ils ont investi en vue de remplacer le management général qui ne leur convient pas. Mais il s'agit de demandes ponctuelles.

L'Agefi Hebdo - La rémunération reste-t-elle toujours un moteur essentiel pour réaliser une mobilité ?

Charles Lai - Je pense que l'élément rémunération reste toujours aussi important. Dans une BFI française, pour la première fois depuis cinq ans, l'annonce des bonus n'a entraîné aucun départ. C'est tout de même étonnant, pour ne pas dire exceptionnel. Depuis quelques années, le variable est très différencié. Auparavant, il existait un léger saupoudrage et tout le monde était plus ou moins satisfait. Désormais, il n'est pas rare de voir des "bonus zéro".

Eric Singer - La tendance, c’est que les professionnels ont envie d’avoir plus d’autonomie, d’avoir un impact sur les choses et d’être mieux rémunérés. Mais dans la finance en France, il y a aujourd’hui d’énormes blocages sur la rémunération, fixe comme variable. Ce blocage n’est pas sain dans un secteur mondial, interconnecté et transparent. Donc les personnes vont moins travailler, ou seront moins productives, ou elles iront exercer leur métier ailleurs…

Denis Marcadet - La rémunération n'est un moteur essentiel que pour quelques irréductibles acteurs du front-office. Toutefois, post-crise, la revalorisation des fonctions de risque/contrôle/conformité a fait éclater les rémunérations et révélé de solides appétits, que parfois certaines banques, notamment françaises, refusent de satisfaire…

Tania Petersen - Aujourd’hui, la qualité de vie devient un argument important dans la décision. Pendant des années, beaucoup de personnes ont été motivées par l’argent. C’était un choix. Désormais, ils ont envie de prendre le temps de voir leurs enfants, d’avoir un rythme professionnel compatible avec une vie de famille… Finalement, en trouvant un vrai projet professionnel, avec un management qui leur offre une dimension un peu différente, ils acceptent une baisse de rémunération, pas tellement sur le fixe, mais sur le variable.

Sophie Wigniolle - Je pense que nous avons tous travaillé sur des cas où nos candidats acceptaient une décote de rémunération sensible puisqu’ils changeaient de métier. Mais ce sont des cas où le projet de carrière proposé est totalement différent. Il y a eu la tendance des responsables qui partaient de grandes BFI pour rejoindre de petites boutiques et qui adhéraient à un projet entrepreneurial. S’ils perdent sur un plan financier, ils gagnent en autonomie et surtout ils se concentrent sur le métier qu’ils aiment faire, dans un environnement orienté client et business. Dans d’autres cas, on peut «vendre» des projets professionnels différents où des éléments comme la capacité à réaliser des deals et à gagner en exposition directe prennent le dessus sur les considérations de salaire.

L'Agefi Hebdo - Que deviennent les bonus ?

Eric Singer - Lorsqu’elles recrutent, les banques rachètent le bonus différé et les stock-options, avec les mêmes durées et les mêmes montants. L’entreprise offrira un programme de reprise des différés sur trois ans par exemple, avec un bonus garanti la première année, autorisé par la loi aujourd’hui.

Charles Lai - On constate que les banquiers d'affaires qui rejoignent un autre établissement sont moins enclins à demander des garanties importantes de bonus. Ils préfèrent négocier des hausses de leur salaire fixe. Comme la tendance est aujourd'hui de plafonner les variables, les rémunérations fixes ont commencé depuis deux ans à connaître de fortes augmentations pouvant aller jusqu'à 40 %. D'autre part, la pratique du welcome bonus est toujours d'actualité.

Tania Petersen - Les Américains sont très créatifs, on le voit avec nos équipes locales. Il y a eu un certain nombre de recrutements pour des fonctions supports dans tout ce qui était transverse IT (information technology, NDLR) pour les salles de marché. Le dernier placement dans ce type de poste n’était pas loin de 1,5 million de dollars pour un candidat senior. La banque avait mis en place un système de rémunération afin de contourner les règles et le candidat a signé. Il n’y a quasiment pas de cas comme celui-ci en France.

Sophie Wigniolle - Par essence, le private equity s’est constitué en ayant des partages de performance clairement affichés pour les équipes. Qui dit partage de performance dit également prise de risque. Il ne faut pas oublier que ces professionnels investissent aussi aux côtés du fonds, ils vont investir 1 % du fonds. C’est quand même une prise de risque même si elle est en partie financée. De ce fait, le capital-investissement n’a pas connu les à-coups de la banque d’investissement concernant les rémunérations variables. Le modèle est beaucoup plus stable.

Denis Marcadet - Les bonus restent d’actualité mais s’expriment différemment dans un cadre de rémunération globale, et ce d’autant que les parties fixes ont été souvent largement revues à la hausse et s’affichent aujourd’hui sans complexe. A cela s’ajoute, depuis trois ans côté front-office en BFI, pour les bases fixes et à fonctions identiques, un resserrement des écarts entre les différents intervenants de marché, français et étrangers. C’est le cas par exemple pour les senior bankers : 90 % d’entre eux perçoivent à Paris entre 220.000 et 350.000 euros de fixe par an. Il y a cinq ou sept ans, des écarts de 1 à 3 sur la seule base fixe étaient encore une réalité… Quant aux bonus perçus en 2011, bien que maîtrisés, ils sont sans comparaison avec ceux des deux années précédentes.

L'Agefi Hebdo - Vos clients vous demandent-ils plus de «mapping» (études de rémunération sur une fonction) ?

Denis Marcadet - Oui c’est une tendance de fond depuis trois ans. Pour chaque fonction, l’entreprise souhaite connaître l’exacte réalité d’un marché, des acteurs qui le composent aux rémunérations pratiquées. Cela s’inscrit soit dans le cadre d’une étude spécifique, soit (et c’est de plus en plus le cas, réduction des coûts oblige…) dans l’enveloppe d’une chasse où il est alors demandé une cartographie précise de l’environnement d’un poste. Or recrutement et mapping sont deux choses différentes, même si elles sont complémentaires. Le mapping permet de «casser» les illusions. Nous avons eu le cas en début d’année dans une banque de la place où, pour un profil de senior (autour de 38/40 ans, NDLR) en corporate finance, la DRH allouait un fixe de maximum 110.000 euros, convaincue de la justesse de sa demande. Nous ne voulions pas nous engager pour une chasse sur cette demande et avons proposé, dans un premier temps, un examen précis du marché de référence. Le mapping réalisé a permis à la DRH de prendre la mesure du marché et l’a conduit… à privilégier une mobilité interne.

Tania Petersen - Je trouve logique que les DRH aient aujourd’hui un droit de veto, ce qui n’était pas forcément le cas jusqu’à présent dans la BFI. Pour formaliser une argumentation solide vis-à-vis de leur management, et s’assurer qu’ils ont un cadre extrêmement précis sur un certain nombre de données, ils nous commandent un mapping de rémunération sur une fonction précise, et ce en dehors des cabinets de stratégie. Par exemple, pour un chief investment officer, ils auront besoin de savoir combien peut valoir un professionnel qui gère une équipe de cinquante personnes jusqu’à la personne qui est tout juste en poste et qui dirige une petite équipe de cinq ou dix personnes. Maintenant, nous facturons ce service en leur expliquant qu’il s’agit d’une vraie recherche. Nous réalisons une étude assez fine mais sans nommer personne, ni les sociétés.

Eric Singer : Pour nous, les mappings sont des instruments de travail internes au cabinet de chasse de têtes. Ils sont la traduction du travail effectué par le cabinet. Ils sont très encadrés par la loi sur les données personnelles. Ce document doit être utilisé de manière responsable, faute de quoi les candidats pourraient poursuivre les cabinets et/ou leurs donneurs d'ordre.

Charles Lai - Oui, des fonds de private equity nous interrogent régulièrement en nous demandant de «benchmarker» leurs équipes par rapport à d'autres fonds sectoriels européens et nord-américains. Ils sont particulièrement intéressés par les systèmes de carried interest* en vigueur.

Sophie Wigniolle - Les mappings qui doivent décliner les organisations, les profils des managers et leurs rémunérations à un instant «T» ne peuvent pas remplacer l’approche directe. Il faut garder de la créativité dans nos recrutements pour le bénéfice de nos clients.

*Forme d’intéressement dont bénéficient les gérants sur la plus-value réalisée (en général 20 %) par leur fonds d’investissement.

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