En équilibre entre culture globale et culture locale

le 21/07/2011 L'AGEFI Hebdo

Garants du succès, les patrons de sociétés de gestion étrangères doivent concilier culture de groupe et spécificités hexagonales.

De nationalité française, la quarantaine, dotés de bonnes connaissances du marché local, et surtout habitués à un environnement de travail international : tel est le portrait-robot des country managers de sociétés de gestion étrangères installées en France. Ces dirigeants ont la responsabilité de développer l’activité locale, mais dans un cadre conforme à la culture de leur groupe. Géantes à l’échelle internationale, ces sociétés sont souvent de petits acteurs dans l’Hexagone. Arrivées il y a vingt ans ou seulement il y a une poignée d’années, elles ont encore tout à prouver. Leurs fonds se vendent habituellement comme des petits pains dans leur pays d’origine, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne ou en Suisse. Mais ici, personne ne les attend vraiment. Pire, leur marque est parfois inconnue du grand public.

Tout à construire

Les grandes maisons internationales ont tout à construire lorsqu’elles décident de s’attaquer au marché français. Certaines comme Fidelity, Invesco ou State Street s’implantent en créant une société de gestion à part entière. Pour la plupart des autres, la structure française est avant tout un bureau commercial. Dans les deux cas, le succès de l’implantation repose sur les épaules du country manager. « Le groupe donne toujours les clés d’un marché à un ‘local’, explique Ivan Monème, directeur du marketing et de la communication de Fidelity France. Il est indispensable d’assurer la continuité de la marque Fidelity dans chaque pays. Il faut trouver l’équilibre entre la culture globale et la culture locale. »

Les sociétés de gestion internationales présentes à Paris sont le plus souvent dirigées par des Français, mieux à même de faire valoir les spécificités du marché à leur propre patron, tout en transmettant la culture d’origine du groupe qu’ils représentent auprès de leurs clients. Seule exception, mais de taille : State Street a nommé fin 2010 un Italien, Marco Fusco, à la tête de sa filiale française, suite au départ du précédent dirigeant, le Canadien Carl Bang. Un Italien qui parle toutefois couramment la langue de Molière et a travaillé pour plusieurs groupes français dans le passé. « J’ai dirigé le bureau de State Street à Milan pendant trois ans. Le groupe était donc certain que j’avais bien intégré la culture maison, relate Marco Fusco. Et que je serai capable de faire le lien entre l’activité en France et la culture du groupe. » Précision à souligner, c’est une Française, Monique Bourven, qui avait monté le bureau parisien de State Street en 1991.

Visites des maisons mères

Point commun de ces patrons français aux commandes de groupes étrangers à Paris : tous sont à l’aise dans un environnement international. D’ailleurs, ce petit monde joue régulièrement aux chaises musicales : Philippe Lecomte, l’actuel patron de Schroders, est, comme Eric Wohleber de BlackRock, un ancien d’Invesco. Marc Olivier, aujourd’hui chez Nordea, officiait auparavant pour Pioneer (groupe UniCredit). Quant à Brice Anger de M&G, il a longtemps travaillé pour Fidelity. Les groupes internationaux manqueraient-ils d’imagination à l’heure de recruter leur homme fort à Paris ? « Les Anglo-Saxons vous choisissent pour vos connaissances du marché français, mais aussi pour votre capacité à vous adapter à leur environnement anglo-saxon », indique Philippe Lecomte, directeur général de Schroders France. Embaucher un Franco-Français n’ayant travaillé que pour des maisons françaises constituerait une prise de risque importante. « Il y a un véritable mercato local au sein des sociétés de gestion internationales, confirme Jean-François Monteil, chasseur de têtes et lui-même ancien professionnel de la gestion d’actifs. Ce sont d’ailleurs des ‘jobs’ en or : une belle carte de visite, des salaires supérieurs à ceux des structures françaises et, dans certains cas, une grande liberté d’action. »

Une fois embauchés, ces patrons français ont toute latitude pour faire croître leur « business ». « J’ai une totale autonomie dans la gestion de la structure française, confie Philippe Lecomte. Il m’a fallu un certain temps pour convaincre mes patrons de la pertinence du modèle économique que je voulais développer. Mais ensuite, j’ai eu les mains libres pour le mettre en œuvre. » Ces patrons sont généralement rattachés au responsable de la distribution régionale ou mondiale de leur groupe, installé dans une capitale européenne. Ainsi, le directeur général de BlackRock en France, Eric Wohleber, rapporte au patron de la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique, basé à Londres : « Les groupes internationaux vous recrutent avec vos idées et vos envies. Nous sommes là pour construire ensemble, relève-t-il. Les Américains ont une notion du temps différente de la nôtre : ils veulent des résultats rapides. » Une pression mentionnée par la plupart des dirigeants de sociétés anglo-saxonnes à Paris, mais que Hervé Thiard, directeur général de Pictet & Cie Paris, n’a pas à déplorer : « Les Suisses vous accordent une très grande liberté d’action, dont le corollaire est la responsabilité. Mon patron à Genève ne me met aucune pression à court terme : je m’en charge moi-même pour être à la hauteur de ses attentes à long terme. »

En bons managers habitués aux environnements internationaux, ces patrons français prennent tous garde à ne pas tomber dans les stéréotypes culturels. Au-delà de leurs compétences professionnelles, ils doivent en permanence s’adapter au mode de fonctionnement de leur groupe, donc à la culture « maison ». Pas facile lorsqu’on travaille à des milliers de kilomètres de la maison mère. « J’ai visité tous les bureaux de Schroders en Europe lors de mon arrivée dans le groupe en 2004, raconte Philippe Lecomte. Cela m’a permis, en quelques mois, de bien intégrer la culture maison et de me créer un réseau. » Cette notion de réseau est au cœur du succès de ces hommes. « J’ai passé mes sept premiers mois chez Pictet à Genève, avant d’ouvrir le bureau de Paris. Cela m’a donné l’occasion de m’imprégner de la culture d’entreprise et de trouver rapidement le bon mode de dialogue avec ma base arrière », se souvient Hervé Thiard.

Aspect entrepreneurial

Les country managers continuent régulièrement à se rendre au siège de leur groupe, notamment pour peaufiner leur réseau. « Lorsque nous recrutons un nouveau commercial, il commence par passer beaucoup de temps à Londres pour bien comprendre l’organisation de BlackRock et les produits, fait savoir Eric Wohleber. C’est un investissement indispensable pour permettre aux équipes en contact avec les clients de bien transmettre la culture maison. » Une responsabilité, parmi tant d’autres, pour les dirigeants des filiales françaises de grandes structures internationales. Car ces hommes sont avant tout de véritables chefs d’entreprise, chacun à son échelle : certains se retrouvent en tête-à-tête avec un assistant commercial, tandis que d’autres dirigent une équipe de plusieurs dizaines de salariés. Tous apprécient d’ailleurs l’aspect entrepreneurial de leur fonction. Certains pourraient donc en profiter, à l’avenir, pour créer leur propre société de gestion en France. Mais la grande majorité d’entre eux poursuivra sa carrière, soit dans une autre maison internationale, soit, pourquoi pas, au sein du même groupe. « Les patrons locaux peuvent à terme, et en cas de succès dans leur pays d’origine, prendre la tête de la distribution européenne du groupe. Ce n’est pas très fréquent, mais cela s’est vu », précise le chasseur de têtes Jean-François Monteil. Ce fut d’ailleurs le parcours du Français Jean-Baptiste de Franssu, qui a dirigé Invesco Europe pendant quinze ans avant de quitter la société le mois dernier.

Autre piste pour ces hommes clés en France, ils intéressent certaines sociétés de gestion françaises qui souhaitent s’appuyer sur leur expérience pour leur propre développement européen. C’est ainsi la voie choisie par François Carlotti, qui a dirigé la structure française de Franklin Templeton ainsi que les bureaux d’Europe du Sud et de l’Est du groupe pendant quatorze ans, puis plus brièvement Sal.Oppenheim France, avant de rejoindre fin 2010 la société de gestion entrepreneuriale française Métropole Gestion. Sa mission : accélérer le développement commercial en France et... à l’international.

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