Consultants en stratégie, ne partez pas !

le 01/03/2012 L'AGEFI Hebdo

Pour fidéliser leurs talents, les cabinets de conseil déploient des dispositifs de gestion de carrière et de promotion interne.

CIRE

On croit que tous les consultants en stratégie se ressemblent ! Ce n’est pas vrai du tout ! », déclare un ancien professionnel qui a exercé ce métier pendant quinze ans. Parce qu’ils sont bâtis en pyramides, avec à leur base de grandes équipes de juniors et à leur tête un nombre réduit d’associés (ou partners), les cabinets de conseil en stratégie et management emploient une large diversité de profils. De nombreux éléments peuvent les distinguer les uns des autres : leur ancienneté dans la profession et l’entreprise, leurs missions, leur expertise, et surtout leur place dans la hiérarchie « maison ». Car être consultant, c’est appartenir à l’un des nombreux grades (de cinq, six, à parfois neuf !) qui correspondent aux années d’expérience. Le secteur est ainsi très hiérarchisé, doté d’une culture bien spécifique, à la fois motivante (variété des missions, clients de renom, salaires attractifs…) mais aussi exigeante (il n’est pas rare que les heures de travail se prolongent tard le soir ou le week-end).

Tours d’entretiens

Cette exigence se traduit dès l’embauche. Qu’il s’agisse de jeunes diplômés ou de profils plus seniors, les futurs consultants sont issus des écoles de commerce et d’ingénieur les plus réputées puisque ce sont eux qui véhiculeront l’image de l’entreprise. « Nous aimons recruter des ingénieurs, notamment de l’Ecole Polytechnique, pour leurs qualités d’analyse », confirme Christophe Angoulvant, senior partner chez Roland Berger Strategy Consultants, qui emploie 210 experts à Paris. Ensuite, les candidats doivent passer une longue série d’entretiens. « En tout, j’en ai eu six avec des consultants du bureau de Paris », raconte Thomas Barti-Magria, senior associate consultant chez Bain qui l’a recruté l’an dernier. Formé chez HEC et à l’université Panthéon-Assas, le jeune homme de 28 ans venait de passer quatre ans à l’inspection générale de BNP Paribas, une des fonctions les plus prestigieuses de la banque. « Notre politique est très structurée, avec plusieurs tours d’entretiens et des études de cas (pour les jeunes diplômés), explique Christophe Tadié, partner chez Bain où exercent 250 professionnels. Un stagiaire en passe en moyenne quatre tandis qu’il en faut au moins six pour un candidat à un poste de consultant. » Chez Roland Berger, il faut compter de six à dix rendez-vous selon l’expérience du postulant. « Un candidat est convié en moyenne à quatre entretiens avec différents responsables, indique Bernard Duchamp, associé en charge du recrutement chez Eurogroup, cabinet positionné sur le conseil en organisation (350 consultants). Si l’un d’entre eux n’est pas favorable au recrutement, cela interrompt le processus. Nous ne cherchons pas des ‘bêtes à concours’ ! D’ailleurs, nous n’utilisons pas les études de cas pour recruter. Nous sommes très attentifs à la personnalité, nous apprécions les profils d’entrepreneurs, de créatifs. »

Un « turnover » moyen de 15 %

L’exigence rythme aussi les parcours de carrière de ces professionnels, dont les travaux et les missions font l’objet d’un suivi très méticuleux. « Les consultants sont évalués à chaque mission, et tous les six mois, un manager agrège ces comptes-rendus pour en faire une synthèse », rapporte Christophe Tadié. « Tous les six mois, un comité composé d’associés - ou de chefs de projet seniors pour les consultants juniors - étudie les dossiers concernant les promotions et les bonus (les parts variables) », déclare de son côté Axel Reinaud, directeur associé au Boston Consulting Group (BCG). Dotée de 350 consultants en France, la firme figure parmi les géants du secteur au niveau mondial.

Avec un taux moyen de turnover (rotation) de 15 %, les cabinets de conseil doivent à tout prix fidéliser leurs talents. Certains ont donc mis en place des dispositifs spécifiques. « Nous accompagnons beaucoup les consultants dans leur développement. Chacun a un ‘career advisor’ qui le suit tout au long de son évolution », précise Axel Reinaud. « Chez Bain, les consultants bénéficient de formations au niveau local et mondial. Tous les dix-huit mois, les personnes d’un même grade se retrouvent pendant dix jours dans un pays, décrit Christophe Tadié. Cela contribue à renforcer la culture d’entreprise et la coopération internationale. Nos dernières rencontres se sont tenues au Mexique, aux Etats-Unis, en Ecosse, en Inde… » Les structures misent aussi sur l’avancement. Chez Eurogroup depuis 2006, Gilbert Avakian, 33 ans, raconte qu’il a pu évoluer « en devenant manager en cinq ans. C’est important d’être valorisé selon ses performances. L’âge et l’expérience sont pris en compte mais pas seulement ». Enfin, de façon moins formelle, les partners essaient de se rendre accessibles en interne, comme en témoigne Thierry Pascault, senior partner chez A.T. Kearney, autre géant mondial dont le bureau parisien compte 120 consultants : « Nos bureaux de ‘partners’ sont toujours ouverts. D’ailleurs, nous n’avons pas de cloisons mais des vitres transparentes. »

Après plusieurs années, tous ces facteurs peuvent ne plus suffire à compenser la cadence du métier. Les femmes en pâtissent en premier, d’où leur faible présence parmi les associés et aux niveaux seniors qui précèdent l’association. « Elles jettent l’éponge avant car elles savent qu’en progressant dans la hiérarchie, elles vont se retrouver dans des clubs de ‘mecs’ où elles ne trouveront de toute façon pas leur place », glisse une ancienne consultante. Cependant, le conseil demeure un bon tremplin pour les jeunes diplômés et les débutants. « Deux ou trois années de conseil équivalent à un ‘super MBA’ ! », résume Christophe Angoulvant. Chez Bain, qui fait aussi partie des grands cabinets anglo-saxons que les étudiants rêvent d’intégrer après leurs études, Thomas Barti-Magria se sent bien : « Pour le moment, j’envisage ma carrière dans le conseil. J’ai des responsabilités en interne et vis-à-vis des clients, et on progresse d’un grade à un autre. En outre, à chaque mission, je découvre une nouvelle facette de ce métier car je ne suis pas encore spécialisé dans un domaine. »

Les banquiers attirés

Les jeunes ne sont plus les seuls à être attirés par les acteurs du conseil. Longtemps ignorés par les professionnels de la finance en raison du différentiel de rémunération, les sociétés de consulting bénéficient aujourd’hui du phénomène inverse. « Il y a eu des écarts de rémunération importants entre la banque et le conseil. Mais avec des bonus en forte baisse dans les établissements financiers, cette différence tend à se réduire, constate Axel Reinaud. Je vois de façon significative des banquiers d’expérience qui se posent des questions et mettent les cabinets de conseil dans leur ‘radar’. Un certain nombre de professionnels de ce secteur, que nous ne parvenions pas à attirer auparavant, viennent spontanément à nous. » « Oui, la crise nous amène des talents, confie aussi Christophe Angoulvant. Nous avons recruté d’anciens banquiers qui avaient six, sept ans d’expérience en banque de financement et d’investissement. » Mais les banquiers ne peuvent pas tous « coller » à la culture du conseil (lire aussi l’entretien de Séverine Leca page 43). « Pour intégrer ces profils expérimentés au sein de notre entreprise, il faut trouver la bonne correspondance, considère le directeur associé du BCG. Cela est plus facile à réaliser avec des personnes qui ont de trois à cinq d’expérience qu’avec des cadres plus seniors. » En tout cas, pour Christophe Tadié, la « greffe » a bien pris chez Bain qu’il a rejoint en 2008. Ce quadragénaire diplômé de l’INA-Grignon, de l’Ensae (Ecole nationale de la statistique et de l’administration économique) et de l’IEP de Paris, avait été précédemment directeur marketing chez Axa Investment Managers et directeur général de la banque privée Quilvest. « J’apprécie la diversité des missions. Nos clients ont de grands sujets à traiter : identifier des cibles pour croître, gérer des fusions, conduire des grands changements pour leur organisation… », énumère-t-il, en insistant sur un point : « Nous ne sommes pas des hommes de dossiers, nous voulons des résultats ! » En 2011, deux classements (Vault et Consulting Magazine) ont désigné Bain comme le premier cabinet de conseil en stratégie où il fait bon travailler.

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