Ces banquiers qui vont à l’usine

le 02/12/2010 L'AGEFI Hebdo

Tâches automatisées, documents dématérialisés…, les back-offices se sont transformés. Une évolution difficile à suivre pour les salariés.

A 56 ans, Roger J. est responsable d’un back-office d’une trentaine de personnes chez Société Générale où il a effectué toute sa carrière. Depuis environ un an, ses employés utilisent un nouvel outil informatique, qui vise à rendre leur travail plus efficace. « Les tâches à effectuer arrivent dans une ‘corbeille’ commune, puis l’outil les trie selon la difficulté, explique-t-il. Pour certains, il n’est pas facile de démystifier l’informatique. En outre, ils se sentent dépossédés du dossier qu’ils traitaient auparavant du début à la fin… Les opérations sont répétitives et je crains de devoir faire face à de la démotivation et de l’absentéisme. » Ce manager n’est pas le seul à constater un décalage entre, d’un côté, des salariés déstabilisés par l’arrivée de nouvelles technologies et, de l’autre, des systèmes et des organisations qui évoluent toujours plus vite. Depuis les années 80, il faut dire que certains métiers bancaires comme la monétique et les titres ont subi une véritable transformation. Avec environ 330 produits proposés par chaque réseau contre seulement une dizaine il y a trente ans, l’industrie bancaire n’est plus la même. Pour gérer cette complexité et la montée de la concurrence, les banques ont conçu des « usines » pour industrialiser leurs activités. Résultat, les back-offices se sont automatisés, permettant aussi d’abaisser les coûts à grande échelle.

Majorité de femmes

Cette transition n’a pas été sans conséquences pour les salariés de ces entités, souvent en majorité féminines. Selon les données 2009 de l’Observatoire des métiers de la banque, les femmes représentent plus de 67 % des « techniciens administratifs des opérations bancaires »*. Et elles sont près de 50 % à être « responsables d’unité » ou « experts traitant les opérations »*. Mireille G., 58 ans, est « technicienne » dans un service après-vente d’une banque de détail, où elle a débuté en 1974. Aujourd’hui, sa fonction consiste à finaliser les dossiers ouverts en agence. En une dizaine d’années, sa façon de travailler a été profondément bouleversée par l’informatique, qui s’est petit à petit substituée au papier. C’est donc sur son écran d’ordinateur qu’apparaissent désormais les dossiers des clients : « Avant, l’administratif était fait dans les agences. Avec la dématérialisation des documents sont apparus des centres de traitement où tout a été numérisé, relate-t-elle. Du coup, on échange moins avec les conseillers des agences. Les changements vont si vite que l’on n’a pas le temps d’être à l’aise avec les systèmes, c’est déstabilisant. » Si les femmes sont sur-représentées dans ces bases arrières des établissements bancaires, c’est souvent parce que « les horaires peuvent être flexibles et qu’il n’y a pas de pression commerciale comme en agence », indique Ronan Vuichard, 31 ans, technicien d’après-vente dans un back-office de LCL à Nanterre et élu CGT.

Mobilités

Dans des métiers où la moyenne d’âge est plutôt située entre 45 et 50 ans, il est rare de trouver des jeunes. « Les DRH les incitent à intégrer le réseau commercial, confie-t-il. Si on veut évoluer, ce n’est pas vers le back-office qu’il faut aller. Dans dix ans, tout sera encore plus informatisé. Ce n’est pas fini. » « La problématique pour les banques a été de mélanger des équipes anciennes avec des générations plus jeunes dans des métiers qui ont été industrialisés, reconnaît Jocelyne Charrat, directrice des ressources humaines de Natixis Paiements, la filiale monétique de Natixis. Au début des années 2000, pour certains collaborateurs, les changements ont été extrêmement rapides, ils ont parfois même découvert l’informatique sur leur lieu de travail. Il y a encore quelques années, peu de gens voulaient travailler dans les back-offices. Ce n’est plus le cas. L’industrialisation va s’accélérer et la nécessité de nouvelles expertises va elle aussi suivre ce mouvement. »

En effet, l’informatisation a créé de nouveaux besoins, notamment dans les services informatiques où ont émergé des bastions d’experts. Ces derniers sont surtout présents dans les back-offices d’activités comme les titres ou la banque de financement et d’investissement, où les systèmes d’information sont plus complexes qu’en banque de détail. Mais dans tous les domaines, l’exigence est de mise sur les profils. « Dans mon département, il y a une nette hausse des profils, avec des expertises plus ciblées, note Marie-Anne Livi, responsable des études et projets informatiques chez Natixis Paiements. On veut des techniciens pointus qui ont aussi une capacité d’appréhension des aspects ‘business’ et réglementaires. Et l’anglais est indispensable ! » Et les managers ont dû s’adapter, comme en témoigne Philippe Auther, associé chez BearingPoint : « Ils ont dû acquérir une vision plus transversale de leurs activités et des compétences ‘métiers’, tout en s’affirmant davantage dans des organisations matricielles qui ne le permettent pas facilement dans les grandes banques. »

Dans le crédit à la consommation aussi, les processus sont devenus industriels. Mais chez BNP Paribas (BNPP) Personal Finance France où est logé Cetelem, Caroline Mariani, responsable compétences à la direction des ressources humaines, tient à souligner que « le terme d’industrialisation n’est pas représentatif de ce que nous faisons ». Au sein des centres de relations client (CRC) de Cetelem en France, les 2.000 opérationnels (acquisition, service clients, recouvrement amiable…) doivent être des commerciaux dans l’âme. Même s’ils occupent une fonction qui n’est pas commerciale, par exemple au service après-vente, ils devront tôt ou tard s’orienter vers la relation client. « Nous tenons à développer les mobilités entre les différents métiers et, pour nos collaborateurs, il est motivant de savoir que l’on peut évoluer vers le conseil client en direct, affirme Caroline Mariani. Cela leur permettra de développer à la fois des compétences d’analyse et relationnelles. Rester dix ou quinze ans au même poste, ce n’est pas souhaitable. » Antoine de La Bouvrie est directeur du CRC de BNPP Personal Finance France à Nantes, où deux centres de 140 collaborateurs comptent 65 % de femmes. « Nous ne voulons pas recruter des agents administratifs mais des conseillers de clientèle !, clame-t-il. Tout le monde doit avoir la sensibilité commerciale car si un élément manque dans un dossier et que c’est un collaborateur de la division étude/octroi qui s’en aperçoit, il appellera lui-même directement le client. Donc chacun doit comprendre comment fonctionnent les différentes étapes de la vie d’un contrat. »

Mal-être

Signe de la montée en puissance de l’informatique, le papier n’existe plus depuis 2007 dans ce CRC de Nantes : « Il n’y a plus d’enveloppes, ni de feuilles à agrafer, décrit Antoine de La Bouvrie. Tous les dossiers sont gérés de façon électronique, en étant directement classés dans des ‘corbeilles’ virtuelles auxquelles accèdent les conseillers de clientèle. » Nouvelles méthodes de travail, outils sophistiqués, métiers transformés…, les salariés plus âgés qui ont traversé toutes ces mutations ne les ont pas toujours bien vécues. « Ghettoïsés » dans leurs fonctions et plus syndiqués qu’ailleurs, ils se sentent parfois mis de côté et oubliés par leurs directions. « Certains ont une ancienneté importante mais une rémunération insatisfaisante, regrette Ronan Vuichard. Leur réticence au changement est légitime. » « La politique des banques de détail est de ramener le ratio front/back à 80 %/20 %, contre une réalité plutôt à 65 %/35 %. Mais c’est compliqué et cela donne lieu à des situations de détresse individuelle, confie le DRH d’un groupe financier. Du coup, les banques s’échappent dans les plans de départ volontaire, que beaucoup de salariés et de syndicats espèrent secrètement. » Pour éviter que les employés baissent les bras et se résignent à partir, le problème pourrait être traité grâce aux managers de proximité. Souvent syndiqués eux aussi et tenus à des objectifs de performance, ces responsables ont une position délicate mais un vrai rôle à jouer : « Ils sont le sujet d’une double contrainte : ils ont la responsabilité directe d’augmenter la productivité en évitant la ‘casse’ sociale. Ce sont eux la clé de la reconnaissance, qui doit commencer par la revalorisation du statut de manager », conclut ce DRH.

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