Fonctions financières

Le trésorier au centre du jeu

le 08/05/2014 L'AGEFI Hebdo

Conséquence de la crise, les directions de trésorerie des entreprises élargissent leur champ de compétences.

Le trésorier au centre du jeu
(Fotolia)

Considéré autrefois – à tort – comme l’« expert au fond du couloir », qui fait son travail dans son coin, le trésorier est passé sous les feux de la rampe. Désormais, les entreprises doivent s’adapter à un nouvel environnement, né à la fois de la crise de liquidité de 2008-2009, des contraintes prudentielles qui limitent la marge de manœuvre des banques mais également de l’apparition de nouveaux risques à prendre en compte. Les directions de trésorerie ont vu de fait leurs compétences s’élargir.

« Le contexte particulier des années 2008 et 2009 a mis l’accent sur la direction de la trésorerie, et cela à plus d’un titre, explique Emmanuel Rapin, directeur de la trésorerie et du financement de Lagardère et président du groupe de travail parcours de trésorerie de l’Association française des trésoriers d’entreprise (AFTE). Le risque de liquidité d’abord : l’entreprise doit avoir assez de trésorerie pour permettre au bateau de naviguer par tous les temps. Cela implique de diversifier ses sources de financement, en réduisant sa dépendance par rapport aux banques au profit des marchés obligataires et des placements privés. Mais elle doit aussi veiller à gérer ses placements de manière à réduire ses risques, au premier rang desquels le risque de contrepartie. »

Dans certaines entreprises, qui ont connu une situation difficile avant la crise, cette évolution était déjà en cours. « Chez Orange, on ne peut pas dire que la crise ait rendu la fonction de trésorier plus importante, estime pour sa part Jérôme Berger, directeur du financement et de la trésorerie d’Orange. Nous évoluons dans une industrie fortement capitalistique et la gestion de la trésorerie, et du bilan en général, est un sujet clé, en particulier bien sûr depuis le début des années 2000 où le groupe avait accumulé un endettement extrêmement important. La solidité de notre bilan et la puissance de notre liquidité sont depuis une décennie une marque de fabrique à laquelle nous sommes très attachés. » Le groupe reconnaît néanmoins que la crise l’a rendu encore plus prudent, en durcissant notamment le calcul des limites de contrepartie et en poursuivant l’allongement de la maturité de sa dette afin de pouvoir faire face à une éventuelle perturbation prolongée du marché obligataire.

Mais toutes les entreprises ne sont pas logées à la même enseigne. « Jusqu’à la crise, le trésorier était perçu chez nous comme un peu plus qu’un comptable, ce qui en dit long sur la manière dont ce sujet sensible était perçu, regrette un professionnel. Depuis, les choses ont bien entendu changé et on nous reconnaît heureusement d’autres compétences.»  Ces compétences ne se limitent d’ailleurs plus à la seule liquidité, mais englobent également la gestion des risques. Une illustration récente sur l’importance de gérer le risque de change est donnée par « l’annonce de la fin de la politique d’assouplissement quantitatif aux Etats-Unis et son impact sur les parités de change, notamment en ce qui concerne les devises des pays émergents comme le real brésilien ou la roupie indienne  », relève Emmanuel Rapin. Un sujet que les entreprises exposées à ces monnaies ne peuvent se permettre de négliger.

Un « risk manager »

Les trésoriers se voient aussi de plus en plus endosser la casquette d’un risk manager pour gérer les aléas financiers de taux, de change, de matières premières, informatiques, de sécurité des paiements… « Comme la plupart des entreprises ont une activité à l’international, cela impose parfois de revoir les modalités de gouvernance, de contrôle des risques et de remontée d’information afin que le trésorier puisse avoir une vision globale et gérer ses problématiques au niveau de l’ensemble du groupe, note Corinne Sanchez, associé-conseil industrie financière chez Deloitte. Le développement des systèmes d’information est primordial. »

Le gestionnaire des flux qu’est le trésorier se situe dorénavant au carrefour de plusieurs métiers dans l’entreprise. « De la gestion des encaissements et décaissements, on remonte à la source, explique François d’Alverny, directeur des financements et de la trésorerie d’Essilor. C’est le cas, entre autres, du ‘supply chain financing’. Le financement du poste client, fournisseur ou stock nous amène à nous intéresser aux achats, par exemple à travers le ‘reverse factoring’. Le trésorier s’immisce dans la relation fournisseurs-achat. Il devient un partenaire, les décisions financières sont intégrées en amont. » Les exemples ne manquent pas. On peut citer les paiements par carte bancaire qui amènent le trésorier à entrer en contact avec les forces commerciales, afin de comprendre quels sont les différents modes de paiement des clients. Cela le conduit à travailler de plus en plus les process et à développer les systèmes d’information pour faire notamment face au risque de fraude informatique qui se développe avec la digitalisation des moyens de paiements. La sécurisation et l’automatisation des processus sont d’ailleurs perçues comme un sujet prioritaire pour les années à venir. Cette problématique retient l’intérêt de 75 % des responsables financiers d’entreprises françaises interrogés par une étude réalisée par Bfinance en partenariat avec l’AFTE, devant la centralisation de la liquidité des opérations (65 %), la diversification des sources de financement (53 %) et l’équilibre de la relation bancaire (42 %).

Cette évolution de la fonction de trésorerie pose une question importante. Comment parvenir à maîtriser toutes les compétences qui sont requises : trésorerie, comptabilité, contrôle interne, fiscalité internationale, systèmes d’information, process, esprit de veille... «  Il n’y a pas de profil type du trésorier, souligne Emmanuel Rapin. Tout dépend de la situation de l’entreprise et de son modèle économique. Une entreprise qui a des millions de clients aura intérêt à privilégier des profils de trésoriers qui savent construire des ‘usines à flux’. Elle se tournera vers des experts des marchés financiers si l’entreprise se caractérise par un montant important de dettes à lever ou de cash à placer. Certaines entreprises ayant des activités en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis seront sensibles à la gestion des fonds de pension et donc des passifs sociaux. »

Dans certains cas, ces compétences ne peuvent être acquises par formation du personnel existant (lire page 28) et requièrent de faire appel à des profils spécialisés. Le trésorier est alors confronté à la tâche de convaincre la direction des ressources humaines qu’un métier encore parfois considéré comme de l’intendance nécessite le recrutement d’experts.

Bientôt l'homme du « reporting » ?

Enfin, il est une compétence que les directeurs de trésorerie sont tous amenés à assumer de plus en plus, c’est celle de la communication et des reporting. La forte appréhension au risque, tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise, entraîne un besoin d’information croissant (lire l'entretien). Rien que la réglementation Emir (European Market Infrastructure Regulation), entrée en application en août 2012, a sérieusement accru le travail de reporting. « Avec Emir, toutes les sociétés sont tenues de déclarer l’intégralité des opérations de marchés, explique François d’Alverny. C’est le cas par exemple pour les dérivés, les opérations de couverture ou les transactions intragroupe (si le groupe joue le rôle de banque interne). C’est un travail de ‘reporting’ assez lourd, d’autant que l’on ne sait pas comment ces informations seront traitées. On peut se demander si d’homme de marché le trésorier ne va pas devenir un homme de ‘reporting’. »

La solidité de notre bilan et la puissance de notre liquidité sont une marque de fabrique

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