Un homme, une équipe

Thomas Baumgartner rapproche les finances des opérations chez Mersen

le 13/12/2012 L'AGEFI Hebdo

Le directeur financier de l’ex-Carbone Lorraine favorise la culture groupe, dans son département, d’une ETI aux multiples implantations.

Décentralisé et international, Mersen - ex-Carbone Lorraine - incarne, avec 830 millions d’euros de chiffre d’affaires l’an dernier, ces ETI (entreprises de taille intermédiaire) montrées en exemple pour leur dynamisme. Axé sur des activités industrielles de niche, comme les matériaux et les équipements pour les environnements extrêmes ou encore la sécurité et la fiabilité des équipements électriques, le groupe présente une structure sophistiquée, avec pas moins de 60 filiales dans 40 pays. « Mersen a la complexité des grands groupes mais sans en avoir les équipes, ce qui implique beaucoup de responsabilités et d’autonomie pour la plupart des collaborateurs », se réjouit Thomas Baumgartner, son directeur financier.

De quoi expliquer sa fidélité au groupe depuis quasiment ses débuts professionnels, et éclairer les grandes impulsions qu’il a données, depuis trois ans, à sa direction : l’objectif est d’aligner son action sur la souplesse qui fait le succès de Mersen. Après une croissance de 11 % l’an dernier, la progression s’est limitée à 1,8 % au premier semestre de cette année mais la marge opérationnelle a dépassé 10 % : une résistance qui s’explique par un positionnement systématique comme leader sur des activités à haute valeur ajoutée, dans des marchés porteurs.

Pour accompagner cette ambition industrielle, « la direction financière se veut proche du terrain », annonce Thomas Baumgartner. Sur un effectif de 160 personnes, seulement 20 responsables travaillent au siège. Les financements et les couvertures des risques sont pilotés depuis la trésorerie centrale, et pour le reste, les relais dans le groupe sont assurés par les directeurs financiers de zones et les directeurs financiers des activités. « La proximité avec le terrain leur permet d’être réactifs, sur les prévisions par exemple », illustre Thomas Baumgartner. Une compétence mise à contribution dans le plan d’économies que le groupe vient d’entamer. « Nous identifions et évaluons des indicateurs pertinents et devons être capables d’en changer rapidement au besoin, raconte Thomas Baumgartner. En outre, notre travail de prévisions, en collaboration avec la direction de la stratégie, doit servir d’éclairage. »

Une fusion réussie

L’objectif de proximité avec l’activité industrielle a d’ailleurs conduit la direction financière à revoir son organisation dès 2009. « Nous avons fusionné la consolidation et le contrôle de gestion du groupe, dans l’optique d’une proximité des fonctions supports avec l’activité », indique Thomas Baumgartner.

De fait, cette fusion s’est révélée fructueuse : « Elle débouche sur une certaine unicité des chiffres, qu’ils soient élaborés par la comptabilité, soumise à un cadre normatif, ou analysés par le contrôle de gestion, davantage tournés vers le prospectif, souligne Thierry de Taeye, directeur contrôle de gestion et comptabilité. La collaboration entre les deux types d’expertises se révèle mutuellement enrichissante. Comme tous les chiffres sont issus du même département, nous en avons la pleine maîtrise. » Cette convergence a guidé le choix d’un nouvel outil unifié de consolidation et de reporting de gestion, et le groupe n’a pas hésité à recourir à un progiciel encore peu connu en France pour que ces deux fonctions soient réunies. « La solution du groupe italien Tagetik nous a paru s’adapter au mieux à la structure complexe du groupe, raconte Thierry de Taeye. Société de taille moyenne comme Mersen, notre fournisseur a compris notre problématique et su proposer une solution répondant à un cahier des charges exigeant, combinaison des souhaits ‘corporate’ et de ceux des filiales. »

La volonté d’une culture de groupe partagée s’illustre également dans la configuration originale du pôle confié à Philippe Belgram, directeur des risques et de l'audit interne. « La sécurité est un axe majeur pour le groupe, explique ce dernier. La réunion, dans une même direction, de l’audit, des risques et de la sécurité tient à la volonté du groupe de renforcer l’efficacité dans ces domaines. Ces activités comportent des outils similaires et une même nécessité d’animation du réseau. » Le pôle dispose d’un réseau interne de « guest » auditeurs, des responsables occupant des fonctions diverses qui lui apportent leur collaboration et leur expertise. « Ces missions leur donnent une ouverture sur d’autres métiers et d’autres cultures, expose Philippe Belgram. De même, afin de démultiplier la culture en contrôle interne et sécurité, nous organisons des audits croisés sur quelques jours. »

Un travail de pédagogie permanent

Il est vrai que les activités du groupe sont variées et pointues et qu’elles nécessitent un travail de pédagogie permanent, en interne comme en externe. « L’enjeu en termes de communication est double : accompagner le changement de nom depuis 2010 et établir l’identité Mersen d’une part, apporter de la pédagogie pour faire comprendre les métiers et les marchés de Mersen d’autre part, indique Véronique Boca, directeur de la communication financière. Surtout, il nous faut veiller à faire comprendre aux investisseurs les moteurs de croissance que constituent les marchés solaire et électrique pour Mersen, en dépit du contexte économique difficile et du ralentissement conjoncturel du marché solaire. »

Mais les financiers entendent aussi sensibiliser les opérationnels du groupe à leurs propres préoccupations, notamment sur le sujet des liquidités. « Nous avons lancé en 2008 un chantier sur le ‘cash’, co-animé par la direction financière pour l’ensemble du groupe, explique Thomas Baumgartner. Le positionnement du groupe sur des marchés en croissance génère un besoin en fonds de roulement qu’il faut maîtriser. »

Tout récemment, la souplesse de fonctionnement de la direction financière s’est révélée utile pour refinancer le groupe avec un horizon à cinq ans malgré un contexte plus restrictif. « En 2011, nous avons relancé la réflexion sur la diversification de nos financements, sachant que le marché des obligations publiques n’était pas encore ouvert à notre structure 'midcaps', indique Olivier Gil, directeur trésorerie et financements. Durant l’été 2011, nous avons accéléré les discussions avec les investisseurs pour boucler un placement privé à 9 ans de l’équivalent de 100 millions de dollars, libellé à 50 % en euros. Le financement a été émis directement à taux fixe, avec un coupon moyen de 4,70 %. En outre, notre crédit syndiqué à maturité juillet 2013 a été renégocié en juillet 2012, avec deux tranches de 75 millions de dollars et 100 millions d’euros. »

Compte tenu de sa notation implicite en catégorie « investissement », le groupe n’a pas rencontré de problème d’offre pour le refinancement du crédit syndiqué. Signe des temps toutefois, la marge est passée de 85 à 115 points de base en moyenne. « Lors de notre refinancement, les banques nous ont proposé des conditions très différentes les unes des autres, selon leurs propres contraintes, explique Thomas Baumgartner. Si nous avons réussi a faire converger la majorité des établissements, nous avons également mis en place quelques lignes bilatérales car il est devenu difficile de mettre tout le monde d’accord. »

L'équipe

Olivier Gil, 34 ans, directeur trésorerie et financements

Thierry de Taeye, 48 ans, directeur contrôle de gestion et comptabilité

Thomas Baumgartner, 41 ans, directeur financier

Véronique Boca, 47 ans, directeur de la communication financière

Philippe Belgram, 52 ans, directeur

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