Un homme, une équipe

Gilles Bogaert donne de la flexibilité aux finances de Pernod Ricard

le 07/06/2012 L'AGEFI Hebdo

Sous son impulsion, le pôle financier accompagne la stratégie ambitieuse du groupe, tout en veillant sur le cash que la crise place au cœur des préoccupations.

Gilles Bogaert donne de la flexibilité aux finances de Pernod Ricard

La mobilité n’exclut pas la fidélité, du moins dans le cas de Gilles Bogaert à l’égard de Pernod Ricard. C’est ainsi que le directeur général adjoint en charge des finances a accepté sa mission présente sans hésiter quand elle lui a inopinément été proposée par Pierre Pringuet en 2009. « Le poste de directeur financier du groupe Pernod Ricard ne se refuse pas », déclare-t-il simplement. Une décision qui n’avait rien d’évident pourtant, alors qu’il dirigeait au Brésil, depuis à peine un an, l’ensemble des opérations : il relevait le défi d’être, après une carrière toute financière, directeur général d’une filiale majeure dans un pays prioritaire pour la stratégie.

Il est vrai que le sens de l’implication traverse toute la culture du groupe et que Gilles Bogaert décline dans cette optique la conduite de ses équipes. « Je fixe avec chaque direction les objectifs et fais des points d’avancement réguliers, expose-t-il. Pour chaque prise de décision importante, les directeurs fonctionnels sont responsabilisés en présentant une synthèse des enjeux et leur recommandation. »

La même ligne régit le partage des tâches avec les filiales. La décentralisation constitue le maître mot, même si financements et couvertures sont négociés par la holding qui redistribue la liquidité. « Corollaire de l’organisation décentralisée du groupe, nous pilotons l’activité par objectifs, en laissant une liberté de moyens à nos filiales : le budget constitue ainsi un pacte entre le siège et les filiales, un engagement fort, et c’est ce qui explique largement la capacité du groupe à atteindre ses objectifs », explique Gilles Bogaert.

Rien de plus coopératif en même temps que le mode de travail parmi les argentiers du groupe. « Je fonctionne par délégation et m’efforce d’être à l’écoute de mes équipes », confie Gilles Bogaert. « Le style de fonctionnement du groupe est convivial et se caractérise par une facilité de relations et de discussion avec la hiérarchie, renchérit Jean-Baptiste Briot, directeur contrôle de gestion et consolidation. La proximité avec le top management, même pour les filiales, est réelle. » Bien plus, Gilles Bogaert a érigé ce mode de fonctionnement en principe. « Je crois beaucoup à l’animation de la communauté financière dans tous ses aspects : par exemple, depuis deux ans, nous faisons remonter les bonnes pratiques au sein de la finance et les diffusons via des séminaires entre responsables financiers, raconte-t-il. Un prix est remis à la meilleure bonne pratique élue par la communauté financière. »

Cohésion

Il est vrai aussi que les équipes peuvent renforcer leur cohésion au fil des succès du groupe, comme les rachats de Seagram en 2001, d’Allied Domecq en 2005, puis de Vin&Sprit en 2008. Pernod Ricard est ainsi devenu coleader mondial (7,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires) et acteur complet des vins et spiritueux dans chacun de ses pays d’implantation. Autant d’opportunités d’évolutions pour ses hauts potentiels, si bien que les carrières dans le groupe sont durables et que les responsables s’y connaissent de longue date. « Avant sa nomination à la tête des finances du groupe, j’avais déjà travaillé avec Gilles à la préparation du rachat d’Allied Domecq en 2005, alors qu’il était directeur du développement, rappelle Olivier Guélaud, responsable de la trésorerie et des financements. La confiance qui nous lie, établie au fil des réalisations communes, nous a permis dès son arrivée un fonctionnement efficace. Nous confrontons nos vues et dès qu’il y a convergence, l’exécution peut être rapide. »

Les responsables financiers, ayant tous travaillé sur le terrain, sont à même de rapprocher les techniques financières du développement des affaires, ce qui crée une culture commune. Ainsi Jean-Baptiste Briot a-t-il travaillé neuf ans comme directeur financier à Taïwan puis en Chine, où l’enjeu était avant tout d’enraciner les marques et la culture Pernod Ricard. « Les liens avec les dix filiales qui reportent à Pernod Ricard sont nombreux et mon expérience opérationnelle m’aide beaucoup dans ce travail, souligne Jean-Baptiste Briot. Elle permet une bonne compréhension de leurs objectifs et de leurs performances, et je peux d’autant mieux adapter les demandes du top management aux filiales que je comprends leurs enjeux. » Le groupe est d’ailleurs en train d’achever un projet sur le pilotage de la performance (reporting et prévision), de façon à éviter un processus trop lourd pour les équipes locales et à favoriser la collaboration avec les équipes commerciales.

Trésorerie internationale

Les acquisitions récentes inspirent également de nouveaux chantiers, à commencer sur les sujets de financement. Le groupe a beau avoir un modèle d’affaires solide, une diversité géographique et des cash-flows stables, il a pris des dispositions anti-crise. « Nous avons mené le refinancement de la dette dans un environnement dégradé et complexifié depuis 2008, et notre endettement bancaire ne représente plus que 20 % du financement contre les trois quarts lors de l’acquisition de Vin & Spirit », rappelle Olivier Guélaud. Le groupe a par ailleurs augmenté son capital en 2009 et il vient de boucler un crédit syndiqué de 2,5 milliards d’euros.

En outre, le cash est devenu une de ses priorités dans le cadre du projet d’entreprise « Agility » lancé en 2010. L’ambition est de mobiliser toutes les fonctions concernées et, à cette fin, une trésorerie internationale a été créée pour assurer l’interface entre la trésorerie centrale et les filiales. Il s’agit de développer la culture cash dans le groupe, un sujet stratégique compte tenu des ambitions de développement à long terme. La structure a un rôle d’animation et de conseil, car la décentralisation reste de rigueur là encore. « La centralisation du ‘cash’ ne va pas jusqu’au contrôle des systèmes de ‘cash management’ des filiales, je ne connais pas la position des comptes des filiales, précise Olivier Guélaud. Nous mettons en place des outils performants pour que le ‘cash’ circule. » Les expertises ont été améliorées, avec des indicateurs plus performants et des prévisions affinées.

Par ailleurs, dans un contexte mouvementé, le rôle d’aide aux décisions stratégiques de la direction financière revêt une importance encore plus forte. « La forte volatilité des marchés et de l’environnement doit être intégrée au pilotage de la performance, explique Jean-Baptiste Briot. Il faut de bons processus pour prendre rapidement les actions correctrices et veiller à adapter l’organisation de la société à l’environnement changeant. »

Pour Gilles Bogaert, ce contexte implique aussi plus de temps passé avec les comités d’audit, le conseil d’administration, les investisseurs et la communauté financière. « Gouvernance et communication sont devenues, dans un environnement incertain, des sujets plus importants, avance-t-il. Le top management est de plus en plus sollicité par les investisseurs pour expliquer la stratégie du groupe et commenter l’activité. Nous organisons par exemple une fois par an un ‘capital market day’ pour présenter une de nos activités, avec l’implication forte de nos opérationnels. »

L'EQUIPE

Jean-Baptiste Briot, 41 ans, directeur contrôle de gestion et consolidation

Victor Jerez, 47 ans, directeur audit et développement

Olivier Guélaud, 51 ans, directeur de la trésorerie et des financements

Gilles Bogaert, 43 ans, directeur général adjoint en charge des finances

Jean Touboul, 34 ans, directeur de la communication financière et des relations investisseurs

Julien Soisson, 39 ans, directeur fiscal

 

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