Pour un « gaullisme d’entreprise »

le 29/09/2011 L'AGEFI Hebdo

La gouvernance d’entreprise et son amélioration constante ont beau être une réalité en France, certains de ses aspects essentiels restent en débat. Si les efforts conjugués de l’Afep, du Medef et de l’AMF ont contribué à apaiser la question des rémunérations par exemple, celle de la structure de la gouvernance demeure controversée. Après avoir tenté l’expérience de la dualité à la tête de l’entreprise, le balancier est reparti depuis peu dans l’autre sens, avec le retour du PDG à l’ancienne, parfois flanqué d’un administrateur référent aux fonctions très variables d’une entreprise à l’autre. Apportée par une vague de successions, la mode duale s’est retirée avec elle pour laisser place à une variante gauloise du « lead director » dont rien ne prouve qu’elle sera durable.

Cette valse-hésitation ne signifie pas que la gouvernance à la française laisse particulièrement à désirer. Le pragmatisme généralisé a même plutôt conduit à de bons résultats (lire notre dossier pages 26 à 34), à en juger par le nombre limité de crises ouvertes à la tête des grands groupes ou par leur réussite à l’international. Reste que cette incapacité à trancher durablement la répartition des pouvoirs trouble le jeu sur un point essentiel : la nature des rapports que doivent entretenir conseil d’administration et direction, notamment en cas de crise. Ceux-ci deviennent chaque jour plus complexes, sous une double pression : celle qui résulte des actionnaires mais aussi des autres « ayants droit » sur le devenir de l’entreprise, toujours plus nombreux (consommateurs, salariés, pouvoirs publics, groupes de pression divers…) ; et celle des risques, en pleine escalade eux aussi, par leur nombre et leur ampleur, que l’entreprise se doit désormais de surveiller exhaustivement. Or l’appartenance du PDG aux deux univers, celui du conseil auquel revient l’impulsion stratégique et le contrôle, et celui de la direction à laquelle échoient tous les pouvoirs d’exécution, est une faiblesse en cas de crise. S’il appartient au second de la gérer avec toute liberté d’action, c’est au premier de contrôler et, le cas échéant, de sanctionner en toute indépendance de jugement. Ce qui ne peut être le cas par construction quand un même leadership s’exerce sur les deux entités.

Quoique ses zélateurs s’en défendent, la fonction de PDG à la française reste empreinte d’un soupçon de bonapartisme managérial. Pour filer la métaphore politique, on peut regretter qu’un « gaullisme d’entreprise » n’ait pas émergé, associant un conseil d’administration « président », garant de l’intérêt des actionnaires, de la stratégie et de la continuité de l’entreprise, à une direction générale « premier ministre », chargée de « déterminer et conduire » sa politique, au sens de l’article 20 de la Constitution, et sans domaine réservé. La formule a montré sa souplesse et sa résistance dans l’ordre politique. Pourquoi en irait-il différemment dans l’ordre des entreprises ?

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