Managers intermédiaires, le maillon fort

le 08/05/2014 L'AGEFI Hebdo

Ces responsables au sein de groupes financiers doivent déployer la stratégie de leur entreprise auprès de leurs équipes. Et surtout avec elles.

Managers intermédiaires, le maillon fort

La relation avec mon n+1 est primordiale, confie Stéphane*, 33 ans, responsable dans un établissement financier, basé à Bordeaux. Nous devons beaucoup communiquer afin de répliquer correctement la stratégie de l’entreprise. Nous nous connaissons très bien, il était déjà mon chef précédemment. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles je suis à ce poste, nous n’avons pas besoin de beaucoup de mots pour nous comprendre. » Les managers intermédiaires, qui encadrent des équipes et dépendent eux-mêmes de responsables, occupent des fonctions clés dans les entreprises du secteur financier. A fortiori dans les grands groupes, où ils sont un maillon essentiel pour la diffusion et la mise en application des politiques émises par les directions générales, et remonter auprès d’elles les informations venant des salariés. « Dans le paysage bancaire, cette population s’est entièrement renouvelée ces cinq, six dernières années, note Olivier Fronty, directeur général du cabinet de conseil Ose Consulting. Un des grands enjeux pour les banques est aujourd’hui de bien piloter la transmission des savoirs et la maîtrise des expertises auprès de la nouvelle génération de cadres intermédiaires. »

Certaines structures permettent très tôt à leurs jeunes talents d’occuper cette fonction à double dimension, à la fois managériale et opérationnelle. C’est le cas dans l’audit, où le fonctionnement pyramidal implique régulièrement l’intégration et l’évolution de juniors. Chez Mazars, Vincent Teillet, 28 ans, est manager depuis un an. « Avant, 60 % à 70 % de mon temps était consacré à l’opérationnel, contre 30 % pour la gestion des équipes. Aujourd’hui, ce chiffre est passé à 70 % », dit cet ingénieur de formation qui encadre de petits groupes composés de quatre ou cinq personnes qui gèrent elles-mêmes de jeunes auditeurs. « Mes n-1 sont le relais opérationnel quotidien du client et des équipes tandis qu’en tant que manager je suis davantage dans un rôle de superviseur, en support », explique-t-il. Référent direct de ses n-1 qui n’ont que quelques années d’écart avec lui, son rôle est de faire progresser ces derniers et de les évaluer, « notamment sur la capacité à diriger ». Un point délicat. « Je ne les vois pas gérer leurs auditeurs au quotidien, il est donc parfois difficile d’appréhender leur style de management », indique le jeune cadre, qui s’efforce « outre les échanges par mail ou par téléphone, d’être un minimum présent physiquement auprès des n-1 afin d’être disponible pour qu’ils partagent avec [lui] leurs difficultés et leurs doutes éventuels ».

Relation de qualité

Dans cette mission ardue, son lien avec ses propres responsables (senior manager ou associé) est central. « C’est lui qui conditionne en grande partie ma motivation à m’investir dans mon travail, et plus généralement au sein du groupe. Mes n+1 sont mes interlocuteurs privilégiés sur les sujets techniques pouvant avoir un impact significatif sur l’opinion d’audit, mais également sur des thèmes plus généraux comme mon positionnement client, le développement commercial ou la gestion des équipes », explique-t-il. Afin d’assurer une relation de qualité entre les managers intermédiaires et leurs chefs directs, il n’est pas rare que les uns et les autres se connaissent avant de travailler ensemble, en s’étant déjà croisés durant leurs carrières ou en se fréquentant en dehors du cadre professionnel.

A l’instar de Stéphane cité plus haut, Vincent Teillet entretient un lien de proximité avec l’un de ses n+1. « Il est le président de mon club de rugby ! » confie-t-il. A Lille, Pierrick Tiret, 47 ans, directeur régional relations clients et conseil chez Natixis, partage lui aussi une relation étroite avec son responsable. « Mon n+1 est le directeur de l’ensemble du ’coverage’ régional et c’est lui qui m’a proposé ce poste, raconte celui qui occupe sa fonction depuis 2007. Nous nous connaissons bien, nous étions partenaires de sport. Je suis en contact direct avec lui, nos rapports hiérarchiques sont courts et très humains. Je n’envisagerais pas d’aller à Paris sans passer par son bureau ! » Au sein du groupe Crédit du Nord où elle est directeur de la direction du patrimoine depuis un peu plus d’un mois, Valérie Deseille, 51 ans, avait déjà côtoyé son n+1, le directeur du patrimoine et de la gestion d’actifs du groupe. « Je le connaissais déjà. Comme moi, il a une longue ancienneté dans l’entreprise, dit cette professionnelle qui exerce depuis près de trente ans au sein de cette banque. Son bureau est à côté du mien, mais je ne le vois pas tous les jours. Nous faisons un point formel chaque mois. »

Entre intervention et autonomie

De plus en plus, et surtout dans les fonctions commerciales et de relations clients, le rôle de ces chefs d’équipe est de maintenir un niveau élevé de motivation chez leurs collaborateurs en les fédérant autour d’un objectif commun. « Ce qui est complexe, c’est l’équilibre entre la dimension de management et le côté opérationnel [objectif de chiffre d’affaires, de rentabilité, etc., NDLR] afin de tirer le meilleur de leurs équipes. Il faut être très complet », prévient Anne-Sophie Luçon, manager exécutif senior au sein des divisions banque & assurance chez le recruteur Michael Page. Au Crédit du Nord, Valérie Deseille chapeaute huit personnes, dont un directeur adjoint, trois ingénieurs patrimoniaux et quatre chargées de l’animation du marché du patrimoine et de la gestion sous mandat. « Auparavant, les deux équipes n’étaient pas placées sous le même management, donc mon rôle est aussi de faire en sorte qu’elles collaborent bien ensemble, qu’elles travaillent en binôme. C’est du management participatif ! raconte-t-elle. Il faut aussi faire en sorte que les collaborateurs restent motivés par leur métier. » « A mes débuts, lorsque j’étais chargé d’affaires, j’ai connu deux types de managers, se souvient Pierrick Tiret, qui gère dix personnes, dont cinq chargés d’affaires. Ceux qui offrent une très grande liberté et ceux qui sont disponibles à tout moment avec une petite tendance à intervenir. Je me situe dans cette seconde catégorie… »

Dosage subtil

Entre intervenir dans le travail des subalternes et leur accorder de la liberté, le dosage est subtil. « Donner de l’autonomie à mon équipe est fondamental, mais il faut un ‘reporting’ fidèle, estime le directeur régional de Natixis, dont les clients sont des entreprises au chiffre d’affaires supérieur à 150 millions d’euros. Je fais très attention à ma manière de diriger. Un exemple : je pourrais intervenir sur les comptes des clients sans en parler au chargé d’affaires. Mais, en agissant ainsi, je ‘grignoterais’ sur la marge de manœuvre de mon collaborateur, car le client serait par la suite toujours tenté de passer par moi. Je dois donc être très précautionneux sur ma façon d’agir. »

Dans sa commune bordelaise où il exerce le métier de banquier auprès d’une clientèle aisée, Stéphane regrette que « l’humain laisse parfois à désirer dans le management intermédiaire ». « Ces chefs devraient à tout prix éviter un écueil : arriver en terrain conquis. Ils ne doivent pas avoir la certitude que leur message est passé, ils doivent le vendre en communiquant de façon intelligente. Je vois certains responsables ‘emmener’ leurs collègues tandis que d’autres ont plus de mal… », raconte-t-il. Parmi les qualités essentielles citées par les middle managers pour remplir efficacement leur mission, la proximité avec leurs subordonnés revient sans cesse. Mais cet élément peut aussi devenir un piège, comme l’explique Martin*, la quarantaine, responsable au sein d’une banque : « Nous nous voyons en permanence avec ma petite équipe, et il nous arrive de nous voir après le travail pour aller boire un verre. C’est compliqué pour moi car je ne suis pas seulement le ‘chef-copain’, je suis aussi celui qui évalue le travail des autres… » A l’évidence, le rôle des managers intermédiaires relève souvent de la personnalité multiple. *Les prénoms ont été modifiés afin de préserver l’anonymat des interlocuteurs.

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