La chasse aux talents repart dans le non-coté

le 20/11/2014 L'AGEFI Hebdo

Après des années difficiles, le capital-investissement va mieux et recrute à nouveau. Mais les critères restent très exigeants.

La chasse aux talents repart dans le non-coté

La chasse aux talents a repris dans le capital-investissement français. Gelés ces dernières années en raison de la crise économique, les recrutements repartent dans les fonds parisiens. C’est le cas d’123Venture, qui a accueilli en septembre dernier un directeur d’investissement et deux chargés d’affaires, et prévoit de recruter encore dix professionnels. La structure qui comptera bientôt 50 collaborateurs a même créé des fonctions nouvelles comme un poste dédié à la gestion des ressources humaines et un autre de porte-parole de la gestion. « Il y a une amélioration sur le marché français de la levée de fonds, les équipes cherchent à s’étoffer, on voit des mouvements… », observe Jean Châtillon qui vient de rejoindre Silverfleet Capital à Paris. Ce fonds d’origine britannique y emploie six personnes, dont quatre dédiées à l’investissement.

Plus encore que des talents, ce sont des pépites que les sociétés veulent attirer. En effet, leurs embauches sont guidées par des critères bien précis et… très sélectifs. Pour des postes de juniors, mais aussi plus expérimentés, le profil académique a toute son importance. Les dirigeants de fonds sont plutôt attachés aux formations des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs. « Notre équipe d’investissement compte beaucoup de HEC, c’est vrai », admet Laurent Tourtois, 38 ans, directeur associé chez Edmond de Rothschild Investment Partners (IP), qui compte 32 personnes à Paris dont 20 en investissement. « Ce métier a toujours beaucoup recruté de profils issus de grandes écoles de commerce, rappelle ce diplômé de l’IEP Paris et de l’école de Jouy-en-Josas. Ce n’est pas un hasard car ces dernières forment des profils généralistes avec une dimension technique (finance, fiscalité, stratégie…). Après, c’est aussi un métier de contact ». « Quand je suis sorti de HEC en 1999, il y avait un effet de mode autour du ‘private equity’, se souvient pour sa part Jérémie Delecourt, 39 ans, head of corporate & international development chez Ardian (ex-Axa Private Equity). Les fonds recrutaient beaucoup en France. Donc parmi mes camarades, un certain nombre sont allés dans des fonds. »

Un état d’esprit déterminant

Si le cursus scolaire compte, il ne suffit évidemment pas. Dans une profession où le travail en équipe est la norme, l’entente, la collaboration et l’échange sont indispensables. Amandine Ayrem, 31 ans, chargée d’affaires chez Eurazeo (76 collaborateurs) intervient aussi dans les recrutements des stagiaires. « Nous choisissons souvent des jeunes de grandes écoles de commerce et d’ingénieur car nos activités sont exigeantes, reconnaît cette diplômée de HEC. Lorsque nous les recevons, le comportement, l’état d’esprit sont déterminants. Nous travaillons toujours en équipe et nous avons besoin de personnes enthousiastes, qui ont une culture financière bien sûr, mais qui sont aussi curieux, qui ont des idées. Il ne faut surtout pas qu’ils nous récitent le cours de leur école au moment du rendez-vous ! »

Pour évaluer ce que tous appellent le bon « fit » (taille), les processus d’embauches impliquent de nombreux entretiens. Recruté chez Silverfleet Capital par l’intermédiaire d’un chasseur de têtes, Jean Châtillon affiche le CV idéal : HEC, quatre ans en audit d’acquisitions chez EY, puis sept ans chez Cobalt Capital. Ce qui ne l’a pas empêché de passer « une dizaine d’entrevues, confie le directeur de 35 ans. J’ai rencontré des personnes à Paris mais aussi à Londres et en Allemagne. Le côté relationnel est fondamental, il faut être adoubé par l’ensemble de l’équipe ».

Grégoire Leleu a, lui aussi, le profil rêvé. Polytechnicien et diplômé de l’université de Stanford, il possède un atout supplémentaire : avoir travaillé dans un célèbre cabinet de conseil en stratégie. En stage chez Bain & Company après une première expérience dans une start-up internet, il avait intégré le cabinet de conseil à Paris en 2010. Depuis janvier, il a troqué son costume de consultant pour celui d’analyste chez Eurazeo, qu’il a rejoint par le biais d’un chasseur de têtes. « J’ai passé environ neuf entretiens, l’équipe m’a plu et je me suis décidé !, raconte le jeune homme de 28 ans qui a toujours voulu exercer dans ce secteur. Je cherchais un poste sur le long terme. Dans le conseil, les missions sont courtes. Dans une société d’investissement, le suivi des participations se déroule sur plusieurs années. » Sébastien Beth avait aussi commencé dans le conseil avant d’orienter sa carrière vers le capital-investissement. « Aller du conseil vers le ‘private equity’ est un mouvement naturel car les compétences que l’on acquiert en cabinet de conseil sont celles que les fonds recherchent : l’agilité d’esprit, la capacité d’adaptation et de compréhension de secteurs différents… », énumère celui qui vient d’arriver comme directeur d’investissement chez Elaïs Capital, une petite structure de trois personnes récemment créée.

Comme tous ses homologues, il insiste sur un point : la première compétence recherchée n’est pas forcément financière mais liée à la sensibilité au monde des petites et moyennes entreprises. « C’est un métier de séduction avec les managers des sociétés. Il faut être à leur écoute, les comprendre, répondre à leurs questions. Le chef d’entreprise est souvent seul », souligne ce professionnel de 35 ans issu de l’Ecole polytechnique et titulaire du MBA de l’Insead. « Des capacités de décision et de négociation sont nécessaires dans ce métier car il y a beaucoup de compétition entre les fonds et il faut convaincre les dirigeants des sociétés cibles. Il faut savoir parler à un chef d’entreprise, pas seulement lui tenir un discours de pur financier », insiste Michel Dumont, président du cabinet de chasse de têtes Leyders Associates.

Apprentissage sur le terrain

Cette aptitude ne se forge pas avec de beaux diplômes mais sur le terrain. « Lorsque j’ai commencé dans le‘private equity’ en 2006, se rappelle Laurent Tourtois, je m’étais donné huit à dix ans pour apprendre le métier. Le meilleur apprentissage est d’être le plus souvent possible au contact des entrepreneurs pour comprendre leurs enjeux et surtout de réaliser des investissements. » Pour Gwenaëlle Le Ho Daguzan, 39 ans, directeur depuis quelques mois chez Bridgepoint à Paris (35 collaborateurs au total), « c’est un travail qui demande une intelligence analytique mais aussi psychologique. La dimension relationnelle avec les managers de sociétés est très présente ».

Longtemps perçu comme un métier de « dépeceur de petites entreprises » selon l’expression d’un professionnel, le capital-investissement essaie de s’ouvrir davantage pour casser sa mauvaise image. « A Paris, je suis la seule femme ‘directeur’ mais il y a deux jeunes femmes, plus juniors, dans l’équipe d’investissement, fait remarquer Gwenaëlle Le Ho Daguzan. Je vois une vraie tendance à la féminisation et à la diversification. » Déjà engagé sur le sujet des femmes, Eurazeo « essaie de travailler sur la diversité des profils recrutés et leur complémentarité, assure Amandine Ayrem. Il nous est arrivé de prendre des stagiaires qui ne venaient pas des grandes écoles, mais qui nous avaient été recommandés ou qui avaient montré une grande force de conviction lors de l’entretien ».

Chez le géant Ardian, qui emploie 215 personnes à Paris dont 66 dans l’équipe d’investisseurs, c’est la capacité à miser sur des jeunes qui est valorisée (et même détaillée sur le site internet de la société). Les stagiaires peuvent en effet être promis à un bel avenir. « Un tiers de nos équipes a commencé comme stagiaire. Le patron de notre bureau de New York l’a été », rapporte Jérémie Delecourt. « Lorsque nous contactons des professionnels pour un poste dans un fonds, nous mettons en avant l’évolution de carrière, la possibilité de devenir directeur de participations, puis associé éventuellement », raconte Michel Dumont. Chez Edmond de Rothschild IP, Laurent Tourtois vient d’être promu directeur associé. « Cela fait suite à la réussite de notre levée de fonds. Le souhait de la société était de faire évoluer l’équipe, et les nominations sont souvent validées au moment des levées de fonds », indique celui qui était auparavant directeur de participations.

Il faut être adoubé par l’ensemble de l’équipe
Penser à l’après…

La succession est un sujet stratégique pour les sociétés de gestion. « Lorsqu’un investisseur entre dans un nouveau fonds fermé, il s’engage pour dix ans. Si le patron ou certaines personnes clés de l’équipe de gestion approchent de l’âge de la retraite, il faut se poser les bonnes questions », explique un professionnel. Faire l’impasse sur le sujet est de nature à compromettre les nouvelles levées et, dans les cas les plus critiques, l’existence même du fonds. Fin 2011, les atermoiements de Dominique Ogier sur sa succession à la tête d’Atria Capital Partenaires avaient provoqué le départ de plusieurs jeunes « dealmakers », déclenchant la clause « homme clé » et stoppant net les investissements du fonds. S’y était greffé un contentieux avec le gérant de fortune Massena Partners, qui avait précipité la reprise de la société par Naxicap Partners. A l’inverse, d’autres successions ont été bien gérées, comme celle de Maurice Tchenio (photo) à qui a succédé Eddie Mizrahi chez Apax il y a trois ans, ou plus récemment celle du trio de fondateurs de Ciclad, Lionel Lambert, Jean-François Vaury et Thierry Thomann. Quelques questions demeurent en suspens. Depuis deux ans, le président d’un des principaux fonds de fonds parisien, âgé de 68 ans, cherche un repreneur. Chez Pechel Industries, présidé par Hélène Ploix (70 ans), un plan de succession serait en cours d’élaboration en vue de la prochaine levée de fonds.

Sophie Rolland

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