Neuflize OBC connaît une vague de départs imprévus

le 16/01/2019 L'AGEFI Quotidien / Edition de 7H

Le succès rencontré par le plan de départs volontaires devant s’achever cette année montre que beaucoup de salariés historiques n’adhèrent pas au scénario de développement de la banque.

Laurent Garret, le nouveau président du directoire de la Banque Neuflize OBC.
Laurent Garret, le nouveau président du directoire de la Banque Neuflize OBC.
(Léo Paul Ridet)

Monter en gamme et se moderniser. Le nouveau leitmotiv de Neuflize OBC avait pourtant de quoi séduire. Longtemps première banque privée en France, l’institution a mis en place en 2017, après plusieurs années de baisse continue de son résultat, une vaste restructuration dans l’optique de se concentrer sur des clients hauts de gamme et développer son activité digitale. Cette opération comprenait en outre un plan de départs volontaires en deux vagues devant courir jusqu’à cette année. Alors qu’il touche à sa fin, l’heure est au bilan.

Force est de constater que la vague de départs a dépassé les anticipations. Si Neuflize voulait effectivement se séparer au total de 25% des 1.000 personnes composant ses effectifs en France, elle ne s’attendait certainement pas à une telle méfiance de ses cadres sur son plan stratégique.

Fuite de talents

Ainsi, après le départ du président du directoire Philippe Vayssettes en juillet 2017, parti pour Milleis Banque (ex-Barclays France, qu’il a quitté depuis pour devenir conseiller indépendant), et son remplacement par Laurent Garret, qui occupait jusqu’alors la direction du département de la clientèle institutionnelle, il n’est pas un mois sans que de nouveaux départs significatifs soient annoncés.

Et la situation, selon certains observateurs, pourrait devenir problématique pour la banque. «Alors que la direction avait prévu une centaine de départs volontaires lors de la deuxième vague, il y a eu bien plus de demandes que prévu», dévoile à L’Agefi une source proche du dossier. Au total, lors de la première vague de départs, une centaine de collaborateurs ont quitté la banque et sensiblement plus – un chiffre estimé entre 120 et 150 - lors de la deuxième. «C’est le fonctionnement normal d’une société qui se restructure, assure Laurent Garret. Les plans de départs volontaires ont aussi permis à certains de nos collaborateurs de réfléchir à leur plan de carrière pour changer complètement de métier», continue-t-il.  

Il n’empêche, la banque n’a pas pu retenir Sophie Breuil, par exemple, une des figures en vue de la banque, qui a annoncé en interne son départ, alors qu’elle était en évolution constante ces dernières années et qu’elle avait elle-même présenté en mai dernier la cession à la Financière de l’Echiquier de la clientèle qui n’était plus éligible à la banque, du fait de sa montée en gamme. De la même manière, Jean-Bruno Gillet, un des plus importants banquiers privés, en poste depuis 24 ans, est aussi en partance. Isabelle Chazarin, responsable de l’animation d’une équipe de 15 personnes en charge de trouver de nouveaux clients potentiels parmi les entrepreneurs (un poste souvent qualifié dans les banques privées de «responsable de la chasse»), est officiellement depuis le 1er janvier chez Officium Asset Management, une société de gestion de fortune indépendante. Une perte pour la banque, quand on sait l’importance aujourd’hui pour les banquiers privés de recruter de nouveaux clients et de ne pas vivre des contacts dont ils disposent déjà.

 Les activités d’investissement n’ont évidemment pas été épargnées puisque Wilfrid Galand, auparavant responsable de la stratégie de marché, avait annoncé dès octobre 2018 son arrivée en poste chez Montpensier Finance, société de gestion présidée par Guillaume Dard.

Profitabilité 
fortement redressée

«Certes, des personnes que nous apprécions nous ont quittés, mais, dans le même temps, de nouveaux talents nous rejoignent. Entre novembre dernier et fin février de cette année, quatre nouveaux banquiers privés sont arrivés ou sur le point d’arriver. Il s’agit d’un renouvellement d’équipes pour pouvoir construire la banque privée de demain. D’ailleurs, nous sommes toujours en phase de développement et de recherche d’opportunités de croissance externe, notre stratégie sur ce point n’a pas changé», confirme Laurent Garret. Il est vrai que, sur le papier, la profitabilité de Neuflize s’est fortement redressée puisque le coefficient d’exploitation de la banque (hors exceptionnel, assurance et gestion d’actifs) a atteint 77% cette année, un taux bien meilleur que les 81% affichés fin 2017.

Se reconstruire demande toujours à une banque une remise à plat de ses effectifs, et il est normal que des départs imprévus surviennent dans les plans de restructuration, mais il n’est pas certain que Neuflize ait été préparée à une telle hémorragie de ses collaborateurs emblématiques.

Un effet MIF 2

Comment expliquer que la banque privée la plus importante en France en 2015, avec plus de 56 milliards d’euros sous gestion à l’époque, soit aujourd’hui obligée de se réinventer ? Plusieurs raisons à cela. La première est liée la directive MIF 2. La banque avait en effet anticipé, début 2017, soit un an avant l’entrée en vigueur de la directive en France, l’interdiction des rétrocessions dans les mandats. Même si les dirigeants de la banque réfutent l'idée que cette mesure ait joué un rôle dans ses difficultés, arguant que la totalité des banques y sont aujourd’hui soumises, de nombreux banquiers privés avaient, à l’époque, alerté sur les dangers commerciaux que représentait ce zèle réglementaire, justement à une période où de nouveaux modèles de gestion digitaux plus modernes commençaient à éclore chez des concurrents ou via de nouveaux acteurs.

Le conseil et le relationnel restent certes primordiaux pour les clients, mais c’est avant tout la gestion qui apporte à la banque ses principaux revenus. Neuflize a donc fait le constat, comme d’autres, qu’avec un modèle de banque privée traditionnelle, les clients qui ne disposaient pas d’encours suffisants ne compensaient pas les frais engagés pour eux par les services de conseil qui leur étaient offerts. Entre une nouvelle segmentation de la clientèle et des investissements dans le digital, les solutions sont connues, mais plus faciles à mettre en œuvre dans des structures plus agiles.

Sur le même sujet

A lire aussi