L’homme clé, Patrick Werner, président du directoire de La Banque Postale

« Nous devenons un véritable groupe bancaire, et ce n’est que le début »

le 25/03/2010 L'AGEFI Hebdo

Que souhaiter à Patrick Werner pour ses 60 ans, ce 24 mars ? Le président du directoire de La Banque Postale (LBP) a déjà de beaux succès à son actif et une longue liste de projets. En tête : pouvoir prêter aux entreprises. Nicolas Sarkozy le veut, Patrick Werner aussi. Il n’a d’ailleurs pas attendu l’annonce présidentielle du 9 février pour confier à Olivier Schatz, ancien directeur général d’Ixis CIB, une réflexion sur le sujet qui doit aboutir en juin. « Pour faire du crédit aux entreprises, les investissements sont très importants, sait bien Patrick Werner. Mais ne pas en proposer handicape La Banque Postale. Aujourd’hui, nous comptons dans notre clientèle des entreprises de toutes tailles (118.000, dont 2.000 grandes, NDLR). Nous avons un potentiel à exploiter. » Alors que les textes libéralisant la distribution du Livret A prévoient que les fonds collectés aillent au financement des PME, plus de 6 milliards de ceux de LBP ont été centralisés à la Caisse des dépôts en 2009. Un paradoxe. Néanmoins, « avant de faire une demande d’agrément, il nous faut définir une organisation, un dispositif de contrôle des risques, un plan d’affaires… et les fonds propres en relation », prévient Patrick Werner. Il faudra innover faute de pouvoir débaucher des équipes ou acquérir une filiale spécialisée. Celle de BPCE, Banque Palatine ? « J’ai cru comprendre qu’elle n’était pas à vendre, remarque-t-il. Nous ne l’attendrons pas. »

Convertir le réseau

On peut le croire. Depuis la naissance de LBP le 2 janvier 2006, Patrick Werner n’a jamais reculé. Sauf lorsque sa maison mère lui a refusé d’acheter la Caisse centrale de réescompte. Depuis, il a privilégié les partenariats. Jean-Paul Bailly, PDG de La Poste qui attend l’augmentation de son capital, affirme néanmoins : « Nous sommes en mesure de lui apporter les ressources suffisantes. » Pour son développement et en cas de nouvelles exigences prudentielles. De fait, Patrick Werner doit composer avec son actionnaire à 100 %. « La Banque Postale est partie intégrante de notre modèle, certifie Jean-Paul Bailly. Nous souhaitons en garder la pleine et entière propriété. » 2010 marque un tournant dans les relations de LBP avec La Poste, autant que dans sa gamme de produits. Le plan Ambition 2015 du groupe l’illustrera. LBP est la première contributrice au résultat d’exploitation global. Pour Patrick Werner, c’est une victoire. Mais ce banquier - ancien de l’ENA, inspecteur des finances et fumeur de havane - dirige un établissement « pas comme les autres », dont la moitié des coûts vient de « l’Enseigne ». Alors, après avoir fait reconnaître le rôle de LBP dans l’accessibilité bancaire, l’avoir positionné comme « la moins chère des grandes banques à réseau, notamment pour les clientèles modestes et moyennes », et rappelé qu’il est aussi fonctionnaire, il ne peut limiter son action à 14.000 collaborateurs de 23 centres financiers.

« La Banque a besoin du réseau, que ce soit pour son maillage territorial, ses conseillers, ses guichetiers ou ses automates », dit-il. Heureusement, « l’Enseigne s’est recentrée sur le courrier, le colis et la banque sous la houlette de Jacques Rapoport qui fait tout pour l’ajuster à la réalité », c’est-à-dire à la baisse de fréquentation. LBP a besoin du réseau. La réciproque est vraie. « Aujourd’hui, nous avons deux ‘armées’ au service de La Banque Postale : les centres financiers et les 17.000 points de contact », assure Patrick Werner. Il salue les efforts de La Poste pour maîtriser ses charges, tout en soulignant que « La Banque Postale a un potentiel de développement considérable grâce au réseau. Mais parallèlement, ce que j’appelle le ‘mix-canal’, à savoir des canaux de distribution interconnectés et non juxtaposés, constitue un tournant décisif pour l’avenir ». Son portail internet attire 2,7 millions de visiteurs uniques par mois et LBP est « très engagée dans la banque mobile, et plus généralement dans le ‘sans contact’ ». Elle détient aussi le site de courtage Easybourse et élabore des offres pour ce « mix-canal ».

Renouveler la clientèle

Se battre à armes égales avec la concurrence est essentiel pour LBP. Son premier acte bancaire a été de distribuer du crédit immobilier sans épargne préalable. Avec une croissance de 16 % de ses encours en 2009, l’activité est aussi bénéficiaire au regard de la marge financière depuis deux ans. Et LBP a dépassé 8 % de part de marché. « Si cette accélération a pu bénéficier d’un effet de report de clientèle dû à la crise, elle est aussi due au fait que notre politique d’accès au crédit n’a pas changé depuis quatre ans », soutient Patrick Werner. L’activité offre des avantages. Sur 123.000 clients qui ont pris un de ces prêts en 2009, plus du tiers a moins de 30 ans. Or, la banque a besoin de renouveler sa clientèle. « Les études de 2003 montraient 30 % de perte sur notre part de marché à dix ans », rappelle le président du directoire. LBP a aussi gagné 57,5 % de 18-34 ans parmi les 775.000 clients qu’elle a séduits avec sa nouvelle formule de compte. Le crédit à la consommation, conçu par LBP Financement (35 % Société Générale), fournit le même atout. « Il concerne tous les âges de clientèle, mais présente un avantage décisif auprès des jeunes, poursuit-il. Il peut notamment nous permettre d’éviter de perdre les clients à l’entrée de la vie active. » En outre, on y gagne de l’argent… Le 30 mars, Patrick Werner détaillera son offre pour la dernière phase de déploiement. Avant même la loi Lagarde sur le crédit à la consommation, LBP affirme qu’elle le « réinvente ». Car ce n’est « pas une banque de plus, certifie-t-il. Publique, elle ne peut pas avoir la même manière de faire que les autres. Ce qui ne veut pas dire qu’elle ne doit pas être dans le marché. C’est une banque qui pense d’abord à l’intérêt du client ».

Pour cet hyperactif, ce n’est qu’une étape. Fin 2010, LBP lancera de l’assurance dommages, alliée à Groupama (à 35 %). Selon une étude d’impacts d’AT Kearney (août 2003), cette activité lui fournirait à terme une part de marché de 1,3 % à 1,6 % en automobile et de 2,9 % à 3,5 % en multirisque habitation, « dans la moyenne des taux d’équipement obtenus par les bancassureurs qui ont développé cette activité au travers de ‘joint-ventures’ ». LBP, qui détient en outre la moitié de La Banque Postale Prévoyance avec CNP, a par ailleurs signé avec la Mutuelle Générale pour vendre de l’assurance santé en 2011. Avec ces trois familles de produits, LBP doit donc fidéliser et accroître l’équipement de sa clientèle. En affichant bientôt 10 millions de clients « actifs », elle est sûre d’atteindre son objectif 2010.

En parallèle, LBP a musclé sa gestion d’actifs (24 % du PNB), touchant ainsi institutionnels et clients patrimoniaux (plus de 880.000). Depuis que CNP Assurances la laisse gérer les encours des clients de la banque, La Banque Postale Asset Management (LBPAM) est devenue la cinquième société de gestion française (121 milliards d’encours), avec une collecte nette positive de 2,6 milliards en 2009. Autour d’elle, LBP a constitué un pôle d’expertise avec notamment La Banque Postale Gestion Privée (Oddo & Cie à 49 %), dédiée aux mandats de gestion et services d’ingénierie patrimoniale haut de gamme, et Tocqueville Finance. Fin 2009, LBP a acquis 70 % de cette société qui lui apporte sa gestion collective de fonds et sa gestion privée, ainsi qu’un accès aux conseillers indépendants (CGPI). « En réalité, nous devenons un véritable groupe bancaire, et ce n’est que le début du processus », se flatte Patrick Werner. Pour preuve, l’impact de la banalisation du Livret A - 250.000 livrets clos ou transférés pour 750 millions d’euros : « rapporté à 21 millions de clients et 56 milliards d’encours, cela n’affecte pas significativement notre base de clientèle », juge-t-il. De plus, la baisse des commissions de distribution s’élève à 36 millions, mais pour un PNB de 5.019 millions (+4,3 % par an depuis 2006). Et à ceux qui pointeraient ses 86,6 % de coefficient d’exploitation, loin de l’objectif fixé à 77 % fin 2005, le patron de LBP explique que s’ils ne considèrent pas les normes IFRS, les taux, la facture postale ou les commissions sur l’épargne réglementée comme une nouvelle donne, c’est qu’ils n’ont rien compris.

A lire aussi