L’homme clé… Michel Mathieu, directeur général de LCL et directeur général adjoint de Crédit Agricole SA

« Les directions régionales doivent avoir plus de marge de manœuvre»

le 30/06/2016 L'AGEFI Hebdo

« Les directions régionales doivent avoir plus de marge de manœuvre»

Michel Mathieu s’est mis au vélo – maillot jaune et casquette LCL ! En fait, avant son arrivée le 4 avril à la tête du réseau de Crédit Agricole SA (CASA). « J’étais déjà administrateur de LCL, rappelle-t-il. En prenant mes fonctions de directeur général (DG), j’ai été frappé par l’engagement et la compétence des collaborateurs. » Michel Mathieu, qui a créé (par fusion des caisses du Midi et du Gard) et dirigé la Caisse régionale du Languedoc, est lucide : « La pugnacité des équipes n’est pas la même entre une banque qui dispose d’une part de marché importante et une autre qui en a 8 % à 9 % comme LCL. » Qui plus est lorsque celle-ci accuse un produit net bancaire (PNB) en repli de 9 % sur un an à fin mars. « Plus que d’autres, LCL a connu une forte activité de prêts immobiliers en 2015 (62,  milliards d’encours, +7,4 % qu’en 2014 ). Il faut prendre en compte cet effet de base et, dans le contexte actuel, l’impact financier. » D’ailleurs, souligne-t-il, le coefficient d’exploitation élevé de LCL s’explique par la baisse de PNB. Le plan à moyen terme (PMT) de CASA lui dicte de l’abaisser. Les fondamentaux du plan stratégique 2014-2018 de LCL, prolongé jusqu’en 2020, sont les mêmes qu’ailleurs : relance commerciale et maîtrise des charges.

Plusieurs fois restructuré depuis son rachat par CASA en 2003, LCL pourrait encore fermer des agences (240 sur 1.880, L’Agefi Quotidien du 11 mars 2016) et supprimer des postes. De fait, les effectifs baisseront avec un recrutement pour deux départs à la retraite. De plus, « nous allons travailler sur nos fonctions siège. Nous avons 3.000 collaborateurs et 1.800 autres dans des centres de traitement qui ont aussi des fonctions de middle-office », annonce le DG qui se défend en revanche d’« un plan de réduction du nombre d’agences ». Certes, celles « de deux ou trois personnes ne répondent plus aux besoins des clients, remarque ce docteur en droit des affaires. Nous allons réallouer les moyens dans le réseau. Nous pourrons communiquer courant septembre ». Les agences principales vont aussi évoluer, comme les 40 « agences cathédrales ». « Nous pouvons y rassembler des compétences et proposer des services à nos clients – comme le Club Entreprise à Paris », indique Michel Mathieu.

LCL réalise 65 % de son PNB sur l’axe Paris, Lyon, Marseille, en zone urbaine. Cela n’est pas remis en cause, mais « nous devons nous redéployer pour conquérir 180.000 clients particuliers supplémentaires à horizon 2020, insiste le DG. Nos centres de relation client sont maintenant opérationnels. Il y en a dix, rassemblant moins de 800 personnes, accolés aux directions régionales. Il faut aller plus loin dans la décentralisation. Les directions régionales et leurs conseillers doivent avoir plus de marge de manœuvre avec une délégation accrue pour traiter les dossiers au plus près des clients ».

Structure commune et ventes croisées

Egalement directeur général adjoint de CASA, en charge de la banque de proximité à l’international (BPI), le nouveau patron de LCL tire parti de son expérience des caisses régionales comme de ses fonctions chez CASA. Auparavant à la tête du pôle fonctionnement et transformation, il maîtrise les synergies de moyens, notamment en informatique. « Il ne s’agit pas tout à fait de basculer sur Nice (le système d’information – SI – unique des caisses régionales), mais de rationaliser nos investissements informatiques. Certaines filiales et LCL pourraient constituer une structure commune. Nous avons maintenant un DSI groupe. Le rapprochement de l’architecture technique, pour la production, peut aller relativement vite. Mais il nous reste à construire les ‘briques’ les plus performantes de notre futur SI. »

Les ventes croisées sont aussi à l’ordre du jour pour le réseau national et sa banque privée, avec l’immobilier et l’assurance surtout. « La fidélisation passe par le taux d’équipement des clients. Aujourd’hui, on compte 7 produits chez LCL contre 9 dans les Caisses. Nous pouvons faire aussi bien », pointe Michel Mathieu. Par ailleurs, la duplication de Premundi, qui rassemble des commerciaux d’Amundi et de Predica (assurance-vie) pour les caisses régionales (L’Agefi Hebdo du 23 juillet 2015 ), « est prévue pour le second semestre. Les objectifs sont à chiffrer ».

Michel Mathieu a la certitude que la dynamique est la bonne : « La progression des encours de crédits aux entreprises est supérieure ce dernier mois à ce qu’elle a été ces trois dernières années. » Auprès des ETI, « la part de marché de LCL est de 43 %. Notre objectif est d’atteindre les 50 % ». Par ailleurs, « nous avons redéployé le réseau professionnel, avec un grand effort de formation. Nous en tirerons les bénéfices en 2017. Nous voulons accélérer dans ce domaine, pas seulement auprès des professionnels de santé avec lesquels Interfimo (filiale de financement spécialisé de LCL créée en 1969, NDLR) nous offre une relation privilégiée ». Chaque segment de clientèle doit être travaillé : « Nous allons pousser les feux en banque privée – par conquête, non par transfert du réseau », précise-t-il. En outre, « nous avons toujours la volonté de nous développer auprès des jeunes. LCL est bien implanté dans les villes universitaires et sur les campus. »

La révolution numérique est concrète pour ce profil de clients. Et justifie une bonne part des 450 millions d’euros que LCL investit dans sa transformation. Auteur de Nouvelles banques, Michel Mathieu veut « marier le physique et le digital, explique-t-il. Nous proposons déjà 25 produits en ligne. Notre application a été testée par un groupe de clients volontaires en début d’année, avant son lancement. Aujourd’hui, cette communauté collaborative, LCL & Co, réfléchit à la notion de fidélisation ». A 57 ans, le banquier le reconnaît : « La tenue des objectifs PMT de LCL est un grand enjeu pour le groupe. Et cela mobilise la totalité de mon temps. » Certains peuvent sembler difficile à atteindre, tel le rendement des fonds propres alloués : « Oui, 16 %, c’est ambitieux. Nous sommes à 10 % aujourd’hui », lâche le DG toujours souriant.

L’effectif cible à 2018 est déjà quasiment atteint. Nous avons eu 2.000 départs et 1.500 recrutements en 2015. Nous prévoyons de ne remplacer qu’un départ à la retraite sur deux

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