L'invité de L'Agefi... John Stumpf*, président et CEO de Wells Fargo & Company

« Nous souhaitons croître en gestion d’actifs et de fortune en Europe »

le 02/04/2015 L'AGEFI Hebdo

« Nous souhaitons croître en gestion d’actifs et de fortune en Europe »
John Stumpf*, président et CEO de Wells Fargo & Company

Wells Fargo a traversé la crise sans difficulté, réussi une intégration majeure (Wachovia) et est devenue en 2014 la plus grande banque par capitalisation. Comment avez-vous réussi ce tour de force ?

John Stumpf - Nous avons même prospéré pendant la crise. L’explication est simple. La crise financière a commencé avec la dégradation rapide d’une classe d’actifs : l’immobilier résidentiel. Au début des années 2000, certains de nos concurrents ont décidé d’accroître leur part de marché dans le secteur des prêts hypothécaires. Dans ce but, ils ont commencé à utiliser des techniques d’amortissement négatif. C’est-à-dire que les clients pouvaient emprunter de l’argent sur la valeur de leur bien immobilier, et donc finir par devoir à la banque davantage d’argent que la somme empruntée au départ. Nous étions le leader du marché hypothécaire, mais nous avons refusé de suivre ces méthodes. Nous avons donc perdu des parts de marchés, et donc des profits. Mais après 2008, ces groupes ont dû être secourus, ce qui n’a pas été notre cas. La leçon est donc « stick to your guns » (il faut rester sur ses positions), « fais ce que tu sais faire ». Notre objectif n’est pas de gagner de l’argent, mais de servir au mieux nos clients ; ensuite, nous ferons de l’argent. Il y a une autre raison : nous avons toujours cru en la nécessité de détenir un niveau élevé de fonds propres. Résultat, nous avons pu acheter Wachovia pour 15 milliards de dollars. Aujourd’hui, Wachovia représente à peu près la moitié de Wells Fargo, dont la capitalisation boursière est de 288 milliards de dollars.

A propos de votre modèle, Wells Fargo n’est pas une banque universelle, pas une banque globale. La taille des banques est le sujet d’un vrai débat aux Etats-Unis. Quelle est votre position ?

Il y a vingtaine d’années, les banques ont pris de l'ampleur et ont étendu leurs activités à l’international. Depuis 2008, ce schéma n’est plus perçu de la même façon. Les pouvoirs publics ne veulent plus devoir secourir une banque en difficulté du fait d’activités effectuées dans un autre pays. Les banques reviennent à la maison. Celles qui ne choisissent pas ce chemin, les G-Sifis, vont devoir avoir des niveaux de fonds propres encore plus élevés qu'actuellement. Ce n’est pas notre modèle. Nos revenus proviennent à 97 % des Etats-Unis, et 97 % de nos employés y sont basés. Nous sommes une large institution financière, qui vient de fêter ses 163 ans, mais nous nous concentrons sur le financement de l’économie réelle, pas le trading.

Un autre argument contre les méga-banques est le fait qu’elles sont impossibles à manager. Comment managez-vous 265.000 employés ?

Tout d’abord, nous ne parlons pas en termes d’employés (terme trop connoté « dépenses »). Nous parlons de membres d’une équipe, « team members ». Mon équipe de management est composée de 11 personnes, qui me rapportent directement. Je les connais tous, en moyenne, depuis 28 ans. Par ailleurs, lorsque nous recrutons, nous sommes plus vigilants sur la manière d’être des candidats que sur leur aptitude. On peut enseigner une compétence, une expertise, pas la capacité d’écoute. Chez Wells Fargo, les gens se soucient de leur équipe, pas d’eux-mêmes. L’institut de sondage Gallup a récemment conduit une étude sur la motivation au travail (« team engagement »). En moyenne, il y a une personne « heureuse » pour une personne « grincheuse » dans les entreprises américaines (une expression pour mesurer l'implication). Chez Wells Fargo, le rapport est de 8 à 1. Le défi maintenant est bien sûr de se maintenir à ce niveau.

Vous êtes en visite en Europe. Comptez-vous vous développer sur ce continent ?

Nous sommes une banque américaine, avec 90 lignes de métiers dans le pays. En Europe, il y a de très grandes banques. Je ne vois pas quelle valeur ajoutée nous pourrions apporter en nous développant dans la banque de détail. En revanche, il y a des opportunités de croissance en Europe. Notre priorité est de servir nos clients – des entreprises américaines, actives sur le continent européen, avec des services de trade finance, des lettres de crédit et des prêts – de même que suivre notre clientèle d'institutions financières, banques et banques centrales. Il y a deux autres secteurs dans lesquels nous souhaitons croître en Europe : la gestion d’actifs et la gestion de fortune. Nos clients américains sont intéressés par les actifs basés en Europe. Nous avons également une activité d’immobilier commercial en expansion au Royaume-Uni.

Certains nouveaux acteurs s’intéressent de près au monde de la finance, comme les compagnies internet, Apple, Google. Où placez-vous la limite entre coopération et compétition ?

C’est une question intéressante. Nous sommes présents sur Apple Pay. Apple est-il un partenaire ou un prédateur ? Comme toujours, nous plaçons le client au cœur de nos préoccupations. S'il s'agit d'apporter plus de service à nos clients, alors c'est du partenariat. Nous étions la première banque sur internet en 1995 et nous avons lancé la banque mobile en 2007. Nous avons 20.000 interactions numériques avec nos clients chaque minute. Donc nous devons innover. Quant à ceux qui veulent réellement entrer dans le monde de la banque, je leur souhaite bonne chance et bien du plaisir à coopérer avec la Réserve fédérale, la banque centrale européenne et les autres agences de réglementation…

Quel est, pour vous, le plus grand défi actuel ?

Sans conteste, la cybersécurité. C’est le risque le plus élevé pour les sociétés actuellement. Ce n’est pas nouveau, mais l’échelle a changé. Nous avons suivi ce qui était arrivé à Sony, à Target. Un management du risque très strict a toujours été au centre de notre succès, donc nous continuons à investir dans ce secteur. Nous essayons de distinguer les risques quantitatifs des risques qualitatifs. Nous avons commandé une étude indépendante sur le sujet chez Wells Fargo. Mais c’est extrêmement complexe. La question est aussi celle des niveaux d’autorité à accorder : qui peut entrer dans le système informatique selon son activité. Chez Wells Fargo, nous prenons la cybersécurité très au sérieux. C’est l’une de nos plus hautes priorités.

Propos recueillis par Marion Leblanc-Wohrer

*L'Agefi a rencontré John Stumpf, président et CEO de Wells Fargo, lors du petit-déjeuner organisé par la French-American Foundation où il était « guest speaker ».

Un management du risque très strict a toujours été au centre de notre succès

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