L'analyse de... Vivien Levy-Garboua, senior advisor, direction générale de BNP Paribas

La simplicité trompeuse des « stress tests »

le 10/02/2011 L'AGEFI Hebdo

La crise financière n’a pas que des mauvais côtés. Elle a permis aux lecteurs de L’Agefi Hebdo d’enrichir leur vocabulaire anglais et d’y inclure par exemple les greenshoots1, le leverage ratio2, le repo3 et son double, le reverse repo, le haircut4, l’exit strategy5 ou le quantitative easing6. Depuis peu, les stress tests (tests de résistance) ont rejoint, grâce à la crise irlandaise, la liste des mots essentiels pour suivre l’actualité financière. Il faut donc en parler sérieusement.

Les banques disposent d’une batterie de règles et d’outils pour analyser les risques. Les systèmes de délégations et de limites, la notation des emprunteurs, les procédures d’autorisations de transactions individuelles, les revues périodiques d’engagements, les contrôles permanents, les calculs de provisions spécifiques ou générales, les études de sensibilité des valorisations des produits de marché par les « grecques* », le suivi des risques pays et des concentrations, bref une panoplie sophistiquée, complète et encadre le jugement individuel, le bon sens et le professionnalisme indispensables. Les stress tests en font désormais partie. Ils servent à explorer les conséquences de chocs d’ampleur exceptionnelle : on imagine des scénarios, que l’on caractérise par des paramètres (les taux d’intérêt, la croissance, la défaillance d’un acteur financier, la flambée des prix des matières premières…), on établit des liens entre ces paramètres et le risque de crédit ou la valorisation des portefeuilles de titres, et l’on évalue ainsi l’impact dans le temps de ces chocs sur les résultats de la banque.

La beauté de la chose, c’est sa simplicité. On transforme un scénario complexe en un chiffre de pertes et on vérifie que les fonds propres sont suffisants pour absorber cette perte sans dommages excessifs. On est tenté de décliner l’exercice à l’infini : S scenarii, P paramètres, E entités (un service, un métier, le groupe consolidé), soit S x P x E exercices. Aujourd’hui, les stress tests sont souvent encore assez mécaniques. Ils mesurent l’impact des variations des paramètres sans prendre en compte les « effets de second tour », c’est-à-dire les réactions et les mesures prises pour amortir les chocs. On peut y remédier si l’on dispose de modèles de comportement de l’entité soumise au test, ou si l’on demande aux équipes concernées comment leurs plans seraient affectés par le scénario, quelle réaction ils auraient, avec quel effet escompté. Un tel exercice, très instructif, est lourd et complexe, et ne peut être mené que pour un ou deux scénarios au maximum et, en pratique, au mieux une fois par an, lors de la préparation du budget. Les stress tests sont en fait un exercice ambigu. En explorant des scénarios improbables, « extrêmes » par leur ampleur, ils complètent utilement les études de sensibilité qui analysent des variations au voisinage de la situation en cours. Mais ce sont des pertes « anticipées » qu’ils calculent, et ces pertes ne sont en général pas couvertes par des fonds propres mais plutôt par des provisions, et pourtant ce qu’on en retient, c’est leur effet sur les ratios de solvabilité.

Les stress tests sont un processus complexe : les réaliser demande du temps, pour élaborer un scénario cohérent, pour choisir à qui il doit s’appliquer, pour en analyser les résultats, pour s’assurer de l’homogénéité des méthodes et de la vraisemblance des résultats, pour en faire la synthèse et une restitution honnête. Tout cela nécessite plutôt trois mois de travail que dix à quinze jours. En même temps, ils fournissent un outil d’analyse raisonnée des risques que prend la banque, au-delà de l’intuition et des études classiques de sensibilité, combinant le calcul et le jugement. D’ores et déjà, dans les marchés et les activités les plus risquées, ils servent de manière systématique et, s’ils révèlent des dérives, ils suscitent analyses (pourquoi les choses se passent-elles ainsi ?) et actions (pour réduire l’impact du test sur le résultat), sur une base hebdomadaire ou mensuelle. Pour le régulateur, la tâche est encore plus dure. Il lui revient, de l’extérieur, de maîtriser ce qui est fait dans chaque établissement, d’en évaluer la cohérence et le sérieux et, dans la comparaison internationale, de s’assurer que les comptes de départ sont clairs et comparables entre établissements. Et nous n’en sommes qu’à la première génération. Demain, l’approche sera plus comportementale, tiendra compte des effets de second tour et, en mettant bout à bout les travaux relatifs à chacune des entités, mettra en évidence des risques de nature systémique ou des maillons faibles susceptibles de favoriser la propagation des chocs. Les stress tests sont là pour durer. Faisons-les sérieusement et non pas dans la hâte pour les donner en pâture au marché en espérant désamorcer des craintes qui seront mieux aplanies par un travail de fond, qui nécessite du temps et un patient apprentissage.

(1) Jeunes pousses ; (2) ratio de levier ; (3) mise en pension ; (4) décote ; (5) stratégie de sortie ; (6) assouplissement quantitatif

*Lettres grecques utilisées pour désigner les dérivées partielles de la valeur d’une option

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