Scor capitalise sur ses fondements historiques

le 05/12/2013 L'AGEFI Hebdo

D’ici à 2016, le groupe table sur une poursuite soutenue de son développement tout en préservant sa rentabilité et sa solvabilité.

Denis Kessler, PDG de Scor, veut donner à son groupe une taille optimale. Elodie Grégoire/REA

Immeuble flambant neuf avenue Kleber, vue sur l’Arc de Triomphe, salles de visio-conférence dotées d’écrans haute définition : Denis Kessler, PDG de Scor, se plaît à montrer ce nouvel écrin. Pour autant, si son cinquième plan stratégique, baptisé « Optimal Dynamics » (2013-2016), consolide sa position de numéro 5 mondial, il repose sur les mêmes fondements que le précédent : fonds de commerce solide, forte diversification, appétit au risque contrôlé et protection du capital efficace. Cela lui permet d’avoir les faveurs des marchés et des agences de notation – Standard & Poor’s vient d’ailleurs de relever de « stable » à « positive » la perspective adossée à sa note « A+ » (lire l’entretien). « J’adore l’architecture romane avec son concept de pierres angulaires qui soutiennent les piliers qui soutiennent les voûtes et tout l’édifice, s'enflamme Denis Kessler. Scor est un réassureur roman. »

Soucieux désormais de donner à son groupe une taille optimale, sa nouvelle feuille de route s’inscrit cependant dans la continuité du précédent plan « Strong Momentum ». « Nous poursuivons un double objectif de solvabilité et de rentabilité : il nous faut trouver le point optimal entre les deux, explique le PDG. Notre ratio optimal de solvabilité est compris entre 185 % et 220 %. Et cet objectif est cohérent avec le second consistant à viser une rentabilité (RoE) supérieure de 1.000 points de base (pb) au taux sans risque sur la durée du cycle. » Un objectif qui « semble atteignable alors que Scor a dégagé un RoE de 932 pb au-dessus du taux sans risque sur les trois dernières années », rappelle Benoît Valleaux, analyste chez Natixis.

Ambition mesurée

L’ambition est toutefois plus mesurée que par le passé. Après une progression de ses primes de 12,3 % par an entre 2010 et 2013, le réassureur table sur une croissance organique de 7 % par an pour atteindre 13,3 milliards d’euros en 2016, soit un doublement de taille par rapport à 2010. La réassurance non-vie sera particulièrement mise à contribution. Objectif : une progression de ses revenus de 8,5 % par an pour porter son chiffre d’affaires à 6,2 milliards d’euros. Si les activités existantes devront croître de 5,5 % par an, Scor table sur 3 points de croissance complémentaire liée aux lancements de nouvelles initiatives : la création d’un syndicat au marché du Lloyd’s à Londres (« Channel 2015 ») et le développement de ses activités de responsabilités aux Etats-Unis. De même, le groupe veut se renforcer auprès des grands assureurs mondiaux – ils représentent 45 % de ses primes contre 65 % en moyenne chez ses concurrents – et dans les pays émergents où il vise 29 % de ses primes totales d’ici à 2016.

En réassurance-vie, l’ambition est plus modérée. Scor mise en effet sur une croissance annuelle de 6 % pour atteindre 7,1 milliards d’euros de primes en 2016. Sur un segment fortement concentré – les six premiers acteurs se partagent plus de 80 % du marché –, l’acquisition récente de Generali US aux Etats-Unis lui a, il est vrai, déjà permis de renforcer ses positions en devenant le numéro 1 de la réassurance-vie outre-Atlantique. « Plus de 50 % de la réassurance-vie mondiale se fait aux Etats-Unis, rappelle Denis Kessler. Grâce à cette acquisition, nous y avons désormais 27 % de parts de marché. Nous avons aussi la volonté de retourner davantage sur les branches longues en réassurance dommages mais de manière prudente en fonction de l’inflation. »

La discipline de souscription reste en effet un maître mot. Soucieux de maximiser la rentabilité technique de ses activités – il table ainsi sur un ratio combiné de 93 % à 94 % d’ici 2016 en réassurance non-vie, contre 95 % sur la durée du précédent plan stratégique – le réassureur n’entend pas rogner sur sa solvabilité. Un bien souverain pour le groupe et ses actionnaires selon Denis Kessler. A cet égard, « la diversification constitue la première pierre angulaire du groupe, souligne-t-il. Il y a huit ans, cette notion était pourtant largement dévalorisée par le marché, les agences de notation et les régulateurs. Nous avions fait le pari qu’elle serait, tôt ou tard, reconnue et que nous aurions alors besoin de moins de capital ». Un pari gagnant. « En maintenant une répartition optimale de nos activités – aujourd’hui 46 % de nos primes sont en non-vie et 54 % en vie – nous économisons 28 % du capital, souligne-t-il. Nous estimons pouvoir encore gagner 1 ou 2 points, même si nous n’irons pas au-delà de 30 %. » Fidèle à cette ligne de conduite, le groupe a même procédé à un sérieux rééquilibrage géographique en trois ans. « Les Amériques, l’Asie et le reste du monde représentent désormais 60 % de notre activité [46 % en 2010, NDLR] contre 40 % pour l’Europe, observe Denis Kessler. L’acquisition de Generali US illustre cette évolution. A elle seule, l’Asie pèse 19 % de notre activité et, mécaniquement, cette part va continuer à augmenter avec la croissance de la matière assurable dans cette zone. » A l’heure d’écrire une nouvelle page de son histoire, Scor n’a donc pas fini de faire évoluer son profil

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